中國B2C戰(zhàn)略：我們都愛同質(zhì)化

    前段時間，和我們的網(wǎng)站技術(shù)服務(wù)公司的老板聊天，我問他，這一年來接了幾個B2C網(wǎng)站的開發(fā)業(yè)務(wù)？他回答有8個；我又問他，還有幾個活著的？他也老實，說死了7個；那從上線到結(jié)束運營平均多長時間？大概也就半年左右吧……

    平均半年的生存期，將近90%的淘汰率，雖然這個數(shù)據(jù)并不具備足夠的樣本價值，但B2C行業(yè)繁華表面背后的殘酷，或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的想象。

    要說行業(yè)的殘酷似乎有點危言聳聽。首先B2C并不是資金密集型行業(yè)，LOVO前期啟動資金也不過就是100多萬元而已，其后借助于高速回籠的貨款，基本可以實現(xiàn)自我循環(huán)了；B2C自然也不是勞動力密集型行業(yè)，除了外包業(yè)務(wù)，LOVO整個團隊不過20來桿槍；當(dāng)然B2C更不是什么技術(shù)密集型的，如果你沒有什么特別的需求，目前市場上的標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)站模板，足以支撐1億元規(guī)模的年業(yè)務(wù)量。

    問題出在哪里？或許正因為是門檻如此之低，啟動如此之簡單，電商們都忙著盡快上線開業(yè)，以為廣告一響就黃金萬兩。

    天下哪有那么簡單的生意？是時候停下來，補上一課，一個沒有戰(zhàn)略思考的企業(yè)， 一個沒有戰(zhàn)略思考的行業(yè)，其興也勃焉，其亡也忽焉！

    尋找核心競爭力

    一家能在市場競爭中存活下來的企業(yè)，其必定具有核心競爭力。

    什么是核心競爭力？

    普拉哈拉德和哈默爾，在1990年提出核心競爭力概念時，對其有過清晰的定義：核心競爭力，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。它能夠更好地實現(xiàn)顧客所期望的價值，譬如：降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率、增加產(chǎn)品的效用等等，從而給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。

    感覺有點拗口？說幾個如雷貫耳的例子吧，蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、寶潔的品牌管理能力、豐田的質(zhì)量控制能力、維珍的客戶服務(wù)能力，正是由于具有這種獨特的能力，這些公司讓我們頂禮膜拜。

    或許是核心競爭力太重了，習(xí)慣于圖“快”求“輕”的B2C們，似乎都還沒來得及去思考。但在“輕”飄飄了數(shù)年之后，尤其是有限的門戶網(wǎng)站廣告位越來越顯得擁擠的時候，落地已在所難免。

    渠道可不可以是核心競爭力？當(dāng)然可以！麥考林150倍以上的市盈率，遠(yuǎn)高于亞馬遜，顯而易見，如此高估值，資本市場賭的就是線上+線下的渠道潛力。盡管從招股說明書上，麥考林的線下渠道產(chǎn)出，占比還很小，且難逃沈南鵬為IPO而包裝麥考林商業(yè)模式的嫌疑，但華爾街人對商業(yè)的嗅覺，應(yīng)該值得相信。

    服務(wù)可不可以是核心競爭力？當(dāng)然可以！但要想把服務(wù)真正打造成為企業(yè)的核心競爭力，至少需要從制度和組織兩個方面，進行顛覆性的解構(gòu)。如果以維珍為參考標(biāo)桿，目前中國企業(yè)尚無一家能望其項背。凡客在服務(wù)層面上，和其他B2C們相比，已經(jīng)凸顯出一定的競爭優(yōu)勢，但這種基于成本投入所建立起來的服務(wù)優(yōu)勢，尚不能稱之為核心競爭力。

    研發(fā)可不可以是核心競爭力？當(dāng)然可以！從成品一攬子外購，到自主設(shè)計生產(chǎn)外包，垂直B2C們要想二次提速，必定要走這條路！但要想打造研發(fā)核心競爭力，遠(yuǎn)非一日之功，一方面，優(yōu)秀研發(fā)團隊的建立磨合、品牌風(fēng)格的摸索都需要時間，另一方面，還有賴于市場的逐步接受和認(rèn)知積累，就算是實體服裝鞋帽百貨領(lǐng)域，敢說設(shè)計研發(fā)是自己核心競爭力的品牌，還是不多的，更何況還得需要市場認(rèn)可才行。許多B2C能不能熬到那一天，這是個未知數(shù)。

    供應(yīng)鏈可不可以是核心競爭力？當(dāng)然可以！格蘭仕就是依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢，建立起成本壁壘，進而成為無可爭議的世界第一。ZARA依靠極速供應(yīng)鏈，可以確保14天上架周期，12次年庫存周轉(zhuǎn)率，12000個年新品發(fā)布數(shù)量，這意味著更快的流行反應(yīng)，更少的庫存壓力和更多客流，這就是核心競爭力。但這種基于產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，無論是平臺B2C，還是垂直B2C，到目前為止都只能臨淵羨魚。鑒于電子商務(wù)供應(yīng)鏈的特殊性，一些B2C開始在打造配送端供應(yīng)鏈優(yōu)勢，從總倉到分倉，從物流外包到核心城市自建，從次日達到當(dāng)日達，從消費者自主退換貨，到快遞員攜貨攜款上門退換貨。毋庸置疑，B2C后供應(yīng)鏈的進步非常明顯，但這種基于資本推動的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，到底能保持多久尚有待商榷，尤其當(dāng)先富起來的那部分B2C們，都開始提高供應(yīng)鏈裝備時，優(yōu)勢還能成為優(yōu)勢么？

    電子商務(wù)無論有多輕，其本質(zhì)還是一個企業(yè)體，是企業(yè)就必須面對這個問題：你的核心競爭力是什么？

    逃離定位盲區(qū)

    一家能在市場競爭中存活下來的企業(yè)，其必定有著清晰的定位。

    什么是定位？

    艾？里斯和杰克？特勞特的定位理論提出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)競爭者在市場上所處的位置，針對顧客對該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭龋瑸楸酒髽I(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的、給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使得企業(yè)在市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

    同樣是賣服裝，ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP，五大快時尚品牌，各自有著鮮明的定位，并在各自的目標(biāo)群體中，占據(jù)著相對穩(wěn)定的滲透率和忠誠度，這就是定位帶給企業(yè)的戰(zhàn)略性收益。

    定位戰(zhàn)略簡而言之就兩句話：找到你的目標(biāo)人群，讓你的目標(biāo)人群找到你。

    通過市場定位，找到你的目標(biāo)人群，是為了清晰你的市場戰(zhàn)略方向，從而確保后續(xù)的產(chǎn)品線策略、傳播策略、推廣策略、價格策略、品牌策略、渠道策略等等，不至于偏離方向失去準(zhǔn)星。

    舉一個例子，某個定位于高端的B2C男裝品牌（相對于VANCL的風(fēng)格和價格，該品牌姑且列為高端一族），那么既然其市場定位已經(jīng)圈定于互聯(lián)網(wǎng)消費中的高端人群，圍繞這一方向，它再去做網(wǎng)店招商和CPS聯(lián)盟招募，就不合適了，因為這樣的渠道策略有悖于其市場戰(zhàn)略方向；同樣，它再和VANCL們一起，擠在門戶首頁的廣告堆中，亦和其高端定位不相稱。盡管可能當(dāng)下的銷量還算不錯，但其目前的積累，對其長遠(yuǎn)的發(fā)展而言并無多大幫助。

    建立在市場定位基礎(chǔ)之上的品牌定位，則是為了建立起鮮明的品牌個性，從而實現(xiàn)競爭區(qū)隔，讓你的目標(biāo)人群記住你，一旦觸發(fā)需求時，能第一順位想到你。

    目前的B2C行業(yè)，簡直就是品牌定位戰(zhàn)略的盲區(qū)。譬如當(dāng)下最火爆的服裝類垂直B2C，隨便拎出一個品牌，誰能講出個子丑寅卯來？前兩天還和一朋友開玩笑，等哪天那些買凡客的能像《瘋狂的石頭》里的黃渤那樣，敢在辦公室里，指著自己胸口的LOGO很自豪地說：牌子！凡客的！到那時候，大家才好意思說自己是有品牌戰(zhàn)略的！

    既然如此，那為什么他們中的一小部分還能做出來？靠的是資本，靠的是速度，靠的是供應(yīng)鏈，靠的是先發(fā)優(yōu)勢。也正因為缺乏鮮明的品牌定位，缺乏依托品牌定位所建立起的競爭壁壘，當(dāng)下這些B2C服裝品牌們純屬虛胖，沒有太強的品牌免疫力，只要再出現(xiàn)一個更牛Ｘ的更瘋狂的更便宜的，現(xiàn)有的這些會員們扭頭就走，沒有絲毫的品牌黏性可言。

    有錢的可以暫時不考慮定位，錢是萬能的，只要敢砸，響聲還是能聽得到的。但對于絕大部分尚處于溫飽線以下的B2C品牌們而言，要想從市場競爭中撕開一條裂縫，就必須依賴于清晰而稅利的定位戰(zhàn)略。

    大家應(yīng)該都還記得當(dāng)當(dāng)和一號店最初的品牌定位吧，當(dāng)當(dāng)：中國最大的網(wǎng)上書店；一號店：網(wǎng)上家樂福，這都屬于非常不錯的品牌定位戰(zhàn)略。可現(xiàn)在誰還能說出當(dāng)當(dāng)、卓越、京東、紅孩子、一號店們之間的區(qū)別？真是可惜了！

    服務(wù)型組織再造

    消費者在抱怨：包裹狀態(tài)問詢，永遠(yuǎn)都得不到精確的回答，只能死等。這不是系統(tǒng)問題，是組織問題；

    消費者在抱怨：收款比小偷還快，退貨比烏龜還慢。這不是流程問題，是組織問題；

    消費者在抱怨：產(chǎn)品質(zhì)量投訴永遠(yuǎn)不可能有回復(fù)，只能干生悶氣。這不是服務(wù)態(tài)度問題，是組織問題……

    電子商務(wù)是一個全新的組織，其環(huán)節(jié)之多之復(fù)雜，其對工作標(biāo)準(zhǔn)化程度之高，其對工作的精確化程度之高，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)零售所能企及，更何況，我們的B2C們，又有多少是干過零售的？

    和傳統(tǒng)零售相比，消費者看到的和實際收到的，往往會存在一定的落差，這種預(yù)期和現(xiàn)實之間的落差，可能是產(chǎn)品質(zhì)量的確存在缺陷，也可能是消費者的主觀感受，但無論是哪種落差，退換貨永遠(yuǎn)是一道邁不過去的坎。

    制定退換貨標(biāo)準(zhǔn)不難，難的是客服如何在電話里把握標(biāo)準(zhǔn)？難的是客服如何拒絕不符合標(biāo)準(zhǔn)的退換貨，而又安撫了消費者情緒？難的是當(dāng)貨物退回來后，卻又發(fā)現(xiàn)不符合退換貨標(biāo)準(zhǔn)？難的是如何執(zhí)行高效便捷的退換貨流程？消費者已經(jīng)對產(chǎn)品質(zhì)量爆發(fā)過一次情緒，難道讓他在和客服的電話回合中，再爆發(fā)一次？不要以為制定一個書面的制度和流程能解決一切，去網(wǎng)上看看，到處都是抱怨。

    和傳統(tǒng)零售相比，消費者需要時間等待產(chǎn)品。誰都知道，等待容易讓人焦慮，更何況是一款他心儀的且又未曾謀面、既興奮又唯恐失望的忐忑、甚至還有需要額外在家候著哪都不能去的無奈，于是一遍一遍地詢問和催促，成了唯一選擇，消費者的心情完全可以理解。盡管網(wǎng)站可以和物流公司的系統(tǒng)對接，但包裹送達前的1公里，卻依然無法控制和預(yù)測，同樣也無法給到精確的回答。顯而易見，組織后置，在核心城市逐漸建立分倉和自配體系，有相當(dāng)?shù)谋匾浴ｋ娮由虅?wù)的組織之重，任何行業(yè)都無以復(fù)加。

    和傳統(tǒng)零售相比，組織服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和協(xié)同性，這又是一個新課題。在傳統(tǒng)零售，所有的咨詢和投訴，都會在店面解決，甚至都會由同一個店員來解決，這時候人的因素占比會很重，處理方式或許也會很靈活。

    可電子商務(wù)不是，一個訂單可能前后有3個客服提供過產(chǎn)品咨詢服務(wù)，一個客服提供了電話下單服務(wù)，兩個客服提供了包裹配送查詢服務(wù)，外加3個客服提供了退換貨服務(wù)，如果做不到服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，以及整個組織的協(xié)同性，呼叫中心就算配再多的坐席也不夠用，而且消費者還怨聲載道。

    電子商務(wù)不是一個掙快錢的行當(dāng)，因為成本太高，因為毛利不夠，要想掙錢必須依靠回頭客。如何維護回頭客？一靠過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，二靠令人滿意的服務(wù)。誰來提供令人滿意的服務(wù)？組織！

    集中資源，在區(qū)域市場打殲滅戰(zhàn)

    第一個把營銷戰(zhàn)術(shù)提高到戰(zhàn)略高度的，是里斯和特勞特，他們在《營銷戰(zhàn)》一書中，列舉了適合四類企業(yè)的營銷戰(zhàn)術(shù)：防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)，被營銷界奉為圭臬。

    這些放之四海而皆準(zhǔn)的營銷戰(zhàn)術(shù)，對中國企業(yè)而言，顯得有點教條和理想，更對我們胃口的，或許是毛澤東的軍事思想——運動戰(zhàn)、兵力集中原則、武裝割據(jù)。

    目前的B2C市場，和中國革命的早期階段倒有幾分相似之處：群眾基礎(chǔ)相對比較薄弱（電子商務(wù)總市場規(guī)模，僅占到國民消費品零售總額的2%左右）；強敵環(huán)視，給新生小品牌的空間越來越窄；資源嚴(yán)重不足，許多小品牌的啟動資金最多也不過三五百萬。對于眾多新生B2C品牌而言，和當(dāng)時的紅軍一樣，共產(chǎn)主義是很美好，生存卻是當(dāng)下最現(xiàn)實的問題。

    如何生存？唯“集中資源，在區(qū)域市場打殲滅戰(zhàn)”一條道！

    產(chǎn)品線集中！千貨千人、萬貨萬人，這句話在理，但對于小B2C們而言，就顯得太過奢侈了。越長的產(chǎn)品線，就意味著更多的人力投入、更大的倉儲面積、更高的庫存資金占用。如何集中資源？圍繞核心競爭力，在既有定位戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，先開發(fā)周轉(zhuǎn)快的、需求廣的、競爭小的、標(biāo)準(zhǔn)化高的、款式花色少的品類，100個產(chǎn)品賣100萬元和10個產(chǎn)品賣80萬元，對于企業(yè)經(jīng)營而言，這是兩個截然不同的效益方向。優(yōu)衣庫主打基本款，凡客熱賣VT和帆布鞋，這里面是有門道可琢磨的。

    營銷資源集中！對于絕大部分B2C企業(yè)而言，資金都相對有限，甚至匱乏。如何用有限的營銷資源撬動市場？唯一的辦法就是集中資源，瞄準(zhǔn)一個目標(biāo)群體，做深做透。就廣告對消費者行為的影響效果而言，一個廣告讓10個消費者各看到1次，肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如讓3個消費者各看到3次來得好。

    如何集中？可以是媒體集中，也可以是區(qū)域集中。

    一般情況下，一份媒體的受眾，相對都是固定的，這時候把廣告資源集中到一份媒體上，就有可能把這個媒體的固定目標(biāo)人群做透了；同樣道理，如果覺得集中在一份媒體上，心里特沒底，那也可以嘗試區(qū)域集中，把廣告資源集中到某個核心市場上，譬如北京、上?；蛘邚V州，在區(qū)域市場上，進行多媒體的協(xié)同傳播，以實現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。無論是區(qū)域集中，還是媒體集中，其目的只有一個：把有限的資源集中到有限的目標(biāo)人口上，以在一個時間段上，建立起傳播頻次優(yōu)勢，進而壓迫消費者快速做出購買行為！

    原文鏈接：http://www.uusem.com/ec/visit/201012/2711848_2.html 

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