《領導梯隊》是拉姆·查蘭的經典之作，被譽為“領導力開發的圣經”。該書全面、系統、深入地闡釋了世界卓越企業的領導梯隊建設體系，為我們提供了如何打通從普通職員如何晉階到首席執行官全部職場寶典。因大多數人離副總裁及CEO職位較為遙遠，我們著重了解下普通職員如何升職到一些經理這一進程，以便自省領導力方面的缺位。

    先做個人貢獻者

    從管理自我到管理他人，這是領導梯隊的第一階段，在這個階段里，普通職員要完成身份轉換，被提升為一線經理。

    很多人在職場中連自己都管理不好，經常業績做不出來，踩點上下班還怨天尤人，私下罵領導、怪公司，卻總夢想著升職。其實，晉升一級并不容易。大學畢業時，和我一同進入公司的應屆畢業生有6人，三年后成功升職的只有1人，可見跨上第一階梯，也充滿競爭。

    工作的最初幾年，首先要明確定位為個人貢獻者。拉姆·查蘭認為，無論從事的是銷售、會計、工程還是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。通過在計劃時間內完成任務來做貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。

    只有那些業績出色，技術熟練的個人貢獻者，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司才會增加他們的職責，提升他們為一線經理。從普通職提升到一線經理，這是領導力發展最初階段。

    學會幫助下屬

    擔任一線經理這個階段，應該學習的技能包括以下幾個方面：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。

    我們在這些方面做好準備了嗎？身為經理，不僅要能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是，一線經理不能把所有時間都用來“救火”、捕捉機會和只顧自己，他們必須從自己做事轉變為帶隊伍做事。

    隨著領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。在這個階段，最大的挑戰來自于工作理念的轉變。具體而言，經理們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

    初任經理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。以下是拉姆·查蘭總結的初任經理的三項重要工作

    界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權；

    通過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

    建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關系。

    選拔“自己人”是重大誤區

    查蘭定義的領導階梯的第二個階段是，從管理他人到管理經理人員，也就是由一線經理升職為部門總監。

    與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性的戰略問題，并積極地給予支持。

    總監經常有機會選拔下屬經理。遺憾的是，他們缺乏這方面的訓練，經常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不小：這不僅導致人員結構不夠多元化，而且由于他們缺乏領導才能，從而阻礙了領導梯隊的暢通。總監也經常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線經理崗位的人。

    通過幾十年和各類公司各層級領導共事的經驗，拉姆·查蘭認為，總監需要藝術性地運用權力，激勵和指導下屬經理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經理犯錯的本能反應是，當著他們下屬的面進行嚴厲的批評，讓他們覺得自己毫無權力。

    做總監的要記住了，如果一位領導者有7位直接匯報的經理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學會放權，是具挑戰性的工作。

    每次晉升需完成3大轉型

    查蘭的領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但也可以把它成功地應用到中小公司。在人數少于20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創始人通常從個人貢獻者轉變為管理者。

    在成功地設計一款產品或者開創一項服務之后，小公司老板必須雇傭更多員工，這就開始了第一個領導力發展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中，創始人經常被大公司獲得豐富經驗的管理者取代。

    領導梯隊模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監到事業部副總經理；從事業部副總經理到事業部總經理；從事業部總經理到集團副總裁；從集團副總裁到首席執行官。對于選擇向上走的職場人，《領導梯隊》提供了每個轉變需要注意的事項。拉姆·查蘭認為，每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型。1、領導技能：培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；2、時間管理：重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；3、工作理念：更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點；

    拉姆·查蘭總結道，領導力只能在工作實踐中培養。我們可以從書本中或課堂上學到有關領導力的概念、方法和工具。但是，有領導潛質的人才必須通過工作實踐來歷練自己的領導能力，把書本經驗轉變為實踐經驗，并形成自己的應用技能和判斷能力。