做不可替代員工——職場人必知

　　老板眼里你最"紅"(1)

　　不可替代的員工，應(yīng)該也是老板眼里的"紅人"。有的人認(rèn)為憑自己的能力，就能成為"紅人"，其實事情沒這么簡單。首要的一點，你應(yīng)厘清自己與老板的關(guān)系，知道老板是什么樣的人，自己是什么樣的人。你可以經(jīng)常糾正老板的錯誤，但不要企圖證明自己比他更優(yōu)秀。你就是再優(yōu)秀，也只是老板的員工，他的"身價"一定比你高。而且，只要你在他的公司一天，他就能決定你身價的高低，乃至決定你的去留——這是不容置疑的事實。如果不清楚這些事實，你恐怕很難在公司立足，更甭說成為老板眼前的"紅人"了。

　　有一個很流行的故事，說一個人到花鳥市場去買鸚鵡，見一只鸚鵡的標(biāo)簽上寫著:這只鸚鵡會兩種語言，售價300元，另一只鸚鵡則標(biāo)著:這只鸚鵡會四種語言，售價600元。這兩只鸚鵡都是毛色光鮮，樣子可愛。到底該買哪只呢?這個人一時拿不定主意。這時，他突然發(fā)現(xiàn)，不遠(yuǎn)處還有一只鸚鵡。那是一只很老的鸚鵡，毛色暗淡，精神不振，然而令人奇怪的是，這只鸚鵡的標(biāo)簽上竟標(biāo)著1200元。于是，他就問店主:"難道這只鸚鵡會說八種語言?"店主說不是，它只會說一種語言。這人就有些納悶了:"它又老又丑又沒技術(shù)，怎么值那么多錢呢?"店主答道:"我也不知道為什么，只是另外兩只鸚鵡都管它叫'老板'。"

　　細(xì)細(xì)咀嚼這則寓言，我們就會發(fā)現(xiàn)，它其實是用了一種無厘頭的方式告訴我們:什么叫老板?

　　也許你覺得自己的老板就像故事里的老鸚鵡，看上去似乎沒有什么特殊能耐。但別忘了，你所賴以生存的企業(yè)，是他當(dāng)年用智慧和汗水創(chuàng)建的。僅就這一點而言，他就已經(jīng)證明了自己。而你對他的不同看法，往往是因為你們干著不同的工作，具有不同的思維方式而已。

　　幾乎每一個成功的老板，手下多少都有一些"紅人"。"紅人"的標(biāo)準(zhǔn)，你可以舉出幾十條乃至上百條，但有一條必不可少:老板眼里的紅人，必須是他的一位得力干將，能為他的公司持久創(chuàng)造效益。天下沒有白給的薪水，每一位老板都希望自己的每一分錢都能產(chǎn)生效益。

　　著名網(wǎng)上拍賣公司eBay公司的CEO梅格o惠特曼，是全球第二大最有影響力的女性經(jīng)理人，僅次于原惠普總裁卡莉o菲奧莉娜。與菲奧莉娜不同的是，惠特曼沒有商業(yè)領(lǐng)袖明星的派頭，她衣著樸素，是一位嚴(yán)肅、務(wù)實、低調(diào)的人。1998年，應(yīng)eBay公司創(chuàng)始人皮埃爾之邀，惠特曼加盟eBay。那時的eBay只是一個30多名員工的網(wǎng)絡(luò)公司。在惠特曼的帶領(lǐng)下，短短5年時間，eBay就變成世界上最成功的網(wǎng)絡(luò)公司之一。在皮埃爾面前，惠特曼是不是很"紅"呢?

　　正如鋼鐵大王卡內(nèi)基所說:"一個不能給他人帶來財富的人，自己也無法獲得財富。你必須持續(xù)地為他人創(chuàng)造價值。"

　　下面這個人的例子，能讓你更好地理解這句話。

　　職場經(jīng)典:李嘉誠的"紅人

　　無論是在媒體的鏡頭中，還是在集團的內(nèi)部會議中，華人首富李嘉誠總是會與一位頭發(fā)花白的中年人比鄰而坐，兩人在一起或竊竊私語，或談笑風(fēng)生。集團的很多重大決策，往往就在類似這樣的場景下做出。

　　老板眼里你最"紅"(2)

　　那個中年人不是別人，正是李嘉誠的得力干將、和記黃埔的總經(jīng)理霍建寧。

　　李嘉誠麾下的"長和系"(長江實業(yè)與和記黃埔)，是香港最大的商業(yè)集團之一，而且一向以盛產(chǎn)"打工皇帝"著稱，霍建寧堪稱其中翹楚。據(jù)《香港文匯報》報道，2007年度，"長和系"在樓盤、港口、電訊及股票投資等各個產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)均十分出色，作為"長和系"主席的李嘉誠給員工的待遇亦不薄。薪金最高的霍建寧，將1.48億港元裝入了自己的腰包。按照香港一年約240個工作日計算，霍建寧平均每個工作日掙62萬港元。用"日進斗金"來形容霍建寧，毫不過分。從整個香港來說，霍建寧僅次于惠理集團主席謝清海，居2007年度香港上市公司"十大打工皇帝"的次席。在此之前，霍建寧曾連續(xù)六年蟬聯(lián)香港"打工皇帝"的冠軍，連李嘉誠的長子、號稱"小超人"的李澤鉅也難以望其項背。霍建寧的名字還不斷出現(xiàn)在世界著名財經(jīng)雜志上，并一度成為《福布斯》評選的非美國企業(yè)全球最高薪行政總裁的第一人。

　　霍建寧在李嘉誠眼里為什么就那么"紅"?李嘉誠為什么每年都給他天文數(shù)字般的年薪呢?唯一的答案就是，霍建寧為李嘉誠的企業(yè)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益。對李嘉誠、對"長和系"來說，他具有不可替代的價值。

　　1979年，霍建寧加入長江實業(yè)。他在金融財務(wù)方面具有卓越的才干，工作作風(fēng)踏實，深得李嘉誠的信賴和栽培，于是一路晉升，1993年登上和記黃埔總經(jīng)理之位。和記黃埔是一家業(yè)務(wù)遍布全球的大型跨國企業(yè)，但當(dāng)時正處于低谷。有人形容當(dāng)時的"和黃"(和記黃埔的簡稱)是個"燙手的山芋"，因為在80年代后期，受海外業(yè)務(wù)虧損的拖累，和黃的股價長期走低。但當(dāng)霍建寧接手后，通過不斷重組，很快將業(yè)務(wù)扭虧為盈。其后，他又借助赫斯基石油的良好表現(xiàn)，在加拿大借殼上市，為集團盈利65億港元。此外，他又接手處理虧損多年的歐洲電訊業(yè)務(wù)，運用高超的資本運作技巧，再次扭虧為盈，為集團盈利超過1600億港元，創(chuàng)造了全球商業(yè)界的一個神話。

　　多年來，霍建寧為"和黃"東征西討，不斷創(chuàng)造輝煌。李嘉誠的"長和系"不斷發(fā)展壯大，霍建寧功不可沒。

　　海默銳評

　　像霍建寧這樣能為老板創(chuàng)造巨大經(jīng)濟效益的員工，才是老板眼里真正的"紅人"，才能獲得優(yōu)厚的回報，哪怕這份回報大得令其他老板咋舌。

　　現(xiàn)在的你，直接或間接地為企業(yè)創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟效益了嗎?現(xiàn)在的你，成為老板眼里的"紅人"了嗎?如果你的答案都是肯定的，那么恭喜你，因為你已證明自己是不可替代的。如果你給出了否定的答案或無法給出答案，那么請繼續(xù)努力!

　　同事圈里你最棒(1)

　　世界第一職業(yè)經(jīng)理人、美國通用電氣公司(GE)前CEO杰克o韋爾奇推崇美國當(dāng)代思想家彼德o里根的一句名言:"要么就是第一或第二，要么就轉(zhuǎn)行。"這話說得似乎有些絕對，但其中的涵義實在很深刻，值得每一位有志于不可替代的職場中人借鑒。

　　有一則寓言，說一個旅行者和一個農(nóng)夫結(jié)伴，在森林里趕路。突然，從密林里鉆出一只老虎。兩人見狀，轉(zhuǎn)身就跑。可老虎跑得很快，追上他們兩個絕對不在話下。就在這緊要關(guān)頭，旅行者突然停下來，從包里取出一雙輕便的運動鞋換上。農(nóng)夫一邊跑一邊回頭大喊:"你穿運動鞋有什么用?換了鞋也跑不過老虎!"

　　旅行者回答說:"我確實跑不過老虎，但只要跑得比你快就行了。"

　　"跑得比你快"，這就是競爭。在企業(yè)里，如果你始終不能跑得比你的同事更快，就會面臨巨大的危機。而如果你比所有的同事都跑得快，那你就肯定能贏得更多的信任，擁有更多提升的機會。

　　一個員工是否不可替代，不能僅看當(dāng)前的情況。一般以數(shù)年為一個周期，看該員工數(shù)年之后，他的崗位是否有其他人可替代。比如某公司有一名員工A，在公司同事之中，沒有人比他的業(yè)績更好，而在公司外部以大致相當(dāng)?shù)臈l件，難以找到比他更合適的人，那么，A就是不可替代的員工。假如在外部以更低的條件能找到與A能力相當(dāng)?shù)腂，但B缺乏A所具備的團隊合作精神，那么，A仍然是不可代替的。但如果B比A能力更強，薪酬要求上跟A差不多，即在人力資本的"性價比"方面比A更優(yōu)，那么，A就不是不可替代的員工。

　　現(xiàn)實中，有許多員工因為年齡、健康等原因離開崗位時，根本找不到合適的人替代他。韋爾奇就是一個典型的例子，他不僅在職的時候不可替代，在他離開崗位之后，仍然是不可替代的。其繼任者不過是繼承了他的職位，而沒有繼承他的影響力。他的離開，為GE公司乃至整個行業(yè)留下了巨大的空洞。

　　作為全球最大的電腦軟件公司，微軟公司里面精英云集，臥虎藏龍。自蓋茨創(chuàng)建微軟以來，為他打過工的中國人也不在少數(shù)，其中不乏精明強干的才智人士。最杰出者，莫過于曾任"微軟中國"總裁的"中國第一職業(yè)經(jīng)理人"唐駿。下面就讓我們來看看，唐駿是怎么跑過其他人的吧!

　　職場經(jīng)典:"打工皇帝"的突圍

　　唐駿是目前國內(nèi)為數(shù)不多的身價上億的員工，有"打工皇帝"等稱呼。唐駿最初并不甘心打工，在美國留學(xué)期間，他曾依靠出賣發(fā)明專利，得到8萬美元的創(chuàng)業(yè)資金，創(chuàng)辦了三家小公司，從一個窮學(xué)生變成一個幾十萬美元身家的小老板。但是一心做大事的唐駿對此并不滿意，雖然他感覺自己已經(jīng)非常努力了，但企業(yè)似乎沒有做大的希望，而且連能否持續(xù)經(jīng)營都得打問號。就在唐駿為自己公司而煩惱的時候，他接到了微軟公司一位人事主管的電話。對方看到了他的發(fā)明，很認(rèn)同他的創(chuàng)新能力，所以邀請他去微軟工作。

　　同事圈里你最棒(2)

　　唐駿放下電話，心動了。他想:"是啊，為什么不去大公司學(xué)點本事呢?"當(dāng)時的微軟公司名氣很大，唐駿也很仰慕比爾·蓋茨本人，所以他當(dāng)機立斷，半賣半送地處理掉自己的三家公司，于1994年進入了微軟總部，被分到windowsNT開發(fā)組，成為一個普通的程序員，年薪只有幾萬美元。

　　當(dāng)時，微軟正在全球范圍內(nèi)推廣Windows操作系統(tǒng)。各國語言間的巨大差異，給這項工作帶來很大難度。為此，微軟組建了一支300多人的開發(fā)團隊。開發(fā)團隊的做法是:先開發(fā)英文版，然后在英文版基礎(chǔ)上開發(fā)其他語言的版本。比如開發(fā)中文版，并不只是把英文翻譯成中文那么簡單，許多源代碼都需要重新改寫。英文版出來后，50個人努力了大半年，一個像樣的中文版才弄出來。因此，最早的Windows英文版上市后9個月，中文版才上市。

　　剛剛進入微軟公司幾個月的唐駿，覺得這種效率低下的方法應(yīng)該加以改進。一方面，微軟常年雇那么多人做新版本，成本太高;另一方面，全球各語言的版本上市推遲太久，容易貽誤商機。

　　于是，當(dāng)那300多人都在埋頭苦干的時候，唐駿也和他們一樣，白天照常上班，業(yè)余時間則在家里動起了腦筋，重新設(shè)計軟件架構(gòu)。半年后，他編寫了幾萬行的代碼，反復(fù)運行，將他的程序檢驗成功后，拿到了老板面前。3個月后，唐駿的方案被微軟總部接納，300多人的開發(fā)團隊一下壓縮至50人。就這樣，立了大功的唐駿在進入微軟一年之后，被快速提升為"開發(fā)經(jīng)理"，帶領(lǐng)一個團隊，重新對微軟的操作系統(tǒng)進行全方位的改進。唐駿輝煌的職業(yè)生涯，就從這里開始了。

　　2002年3月，進入微軟僅8年的唐駿，就擔(dān)任了微軟中國區(qū)的總裁。

　　海默銳評

　　8年時間，從小程序員到中國區(qū)總裁，唐駿的升遷速度之快著實令人嘆服。

　　據(jù)唐駿后來回憶，剛進入微軟的時候，感覺自己就像一粒沙子被扔進了大海。唐駿有這樣的感覺不難理解，因為在當(dāng)時的微軟，像他這樣的程序員不下萬人。對唐駿來說，他面臨的首要問題，就是從這龐大的程序員隊伍里脫穎而出，做出成績，直接進入比爾·蓋茨的視線。依靠"力爭上游"的精神和干勁，唐駿加速奔跑，實現(xiàn)了趕超同事的目標(biāo)，為今后的發(fā)展鋪平了道路，也為所有的職場中人豎立了一個標(biāo)桿。

　　"同事圈里你最棒"——在你所工作的企業(yè)里，如果能做到這一點，你就離"不可替代"不遠(yuǎn)了。

　　上司最離不開你

　　上司，對于每一個職場中人而言，都是無法逃避、必須認(rèn)真面對的人。很多員工都有這樣一種感覺:與上司相處，是一件非常艱難的事情。尤其當(dāng)你發(fā)現(xiàn)，你和你的上司完全是兩種人，思維方式和行為方式都格格不入時，應(yīng)該怎么辦?是讓他遷就你，還是你去遷就他呢?答案自然是后者。

　　還是那句老話:多看對方的優(yōu)點!你應(yīng)該從上司身上尋找更多的閃光點，然后盡你所能，去全力支持他的工作。在潛移默化中，上司也會受到你的影響。經(jīng)過一段時期的磨合，你們或許就能相處得不錯了。

　　要想得到上司的賞識，并成為他離不開的人，你就必須不斷表現(xiàn)出自己的工作能力。在你的上司看得到的地方，你要努力去做。在他看不到的地方，你同樣也要努力。你應(yīng)該相信，上司在時刻關(guān)注著你，你盡職盡責(zé)的表現(xiàn)，上司總會注意得到。一旦成為上司離不開的人，就證明你已經(jīng)接近或達(dá)到不可替代的境界了。即便因為工作性質(zhì)的原因，你不能直接地為集體、為企業(yè)創(chuàng)造效益，但在你為上司分憂的過程中，你的價值也能得到體現(xiàn)。

　　全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司是一個重視發(fā)揮團隊精神的公司，服從上司的指令，這是公司對員工的基本要求。

　　沃爾瑪亞洲事務(wù)主管有一位私人助理，他是一位善解人意的年輕人，總能第一時間領(lǐng)會主管的意圖，很受主管的倚重。在工作上，每天的日程表、記錄、會議安排，助理都按照主管的意圖，妥善安排，讓主管工作得更省心，更高效。

　　對于主管生活上的小細(xì)節(jié)，助理也想得很周到。由于主管健康狀況不佳，他就與主管的私人醫(yī)生保持密切聯(lián)系，隨身帶著一些必備的藥品。他還著意了解主管的習(xí)慣和愛好，安排好主管的飲食起居。一次，主管出差來到日本東京，一進下榻酒店的房間，就驚喜地發(fā)現(xiàn)窗簾是自己最喜歡的米黃色，床上則擺著自己平時習(xí)慣用的那種枕頭——原來，助理早在兩天前預(yù)訂房間時，就已安排好了一切。

　　有一次，主管委派這位助理到美國去處理一些事務(wù)。剛走沒兩天，主管就感到很不習(xí)慣，他對一個下屬抱怨說:"他這一走，我就像失去了右手，只能用笨拙的左手來工作，這可真是要命!"最后，在主管的頻頻催促下，助理迅速處理完了美國的事務(wù)，返回亞洲。

　　后來，主管因健康的原因辭去了工作。在他的極力推薦下，那位助理接替了他的職位。

　　"上司最離不開你"，這是不可替代員工的又一個標(biāo)準(zhǔn)。在秘書、助理這些職位上，這一點表現(xiàn)得尤為充分。下面，讓我們來看看林肯和他的秘書的故事，或許會對所有下屬都有所啟發(fā)。

　　職場經(jīng)典:"林肯的影子"

　　林肯，美國歷史上最偉大的總統(tǒng)之一，這是眾所周知的事實。然而，很少有人聽到過尼古拉這個名字。在美國歷史上，尼古拉有個外號，叫做"林肯的影子"。

　　1857年，25歲的尼古拉當(dāng)上了伊利諾伊州的書記員。當(dāng)時，書記員的職責(zé)之一就是照管當(dāng)?shù)氐膱D書館。而當(dāng)時的林肯只是個小有名氣的律師，雖然已經(jīng)開始參政，但并不順利。為了獲得更多的知識，林肯每天都泡在圖書館里學(xué)習(xí)。他學(xué)習(xí)的圖書館恰好是尼古拉照管的那家，于是兩人在此相識并一見如故。

　　第二年，林肯被共和黨提名為參議院候選人，但由于缺乏經(jīng)驗，競選失敗了。尼古拉覺得林肯很有潛力，鼓勵林肯向白宮進軍，而他本人則表示愿意追隨林肯。這一次，林肯擊敗了黨內(nèi)對手，成為共和黨的總統(tǒng)候選人，頭腦聰明、能力出眾的尼古拉成為林肯的私人秘書。在競選期間，林肯每天都要在家里接待各種來訪者，尼古拉積極幫他招待訪客，后來干脆住到林肯家里。林肯的生活一直不闊綽，給尼古拉的薪水非常微薄，但尼古拉從不計較，依然全身心地投入到工作中。

　　在尼古拉的幫助下，林肯成為美國的第16任總統(tǒng)。當(dāng)林肯入主白宮的時候，尼古拉也接到了總統(tǒng)私人秘書的委任令。當(dāng)時，由于南北矛盾激化，白宮的管理很混亂，多虧尼古拉盡心竭力，讓白宮的各項事務(wù)都走上正軌，變得秩序井然。

　　在白宮，尼古拉的辦公室與林肯的辦公室相鄰，林肯還特意在桌上裝了一個拉鈴，以便隨時傳喚尼古拉。但經(jīng)常出現(xiàn)的一幕不是尼古拉到林肯的辦公室匯報工作，而是林肯敲響尼古拉辦公室的門，請求得到他的幫助。

　　作為一個大國的首腦，林肯經(jīng)常會收到大量的信件，而其中只有小部分能被總統(tǒng)看到。如果那些寫信的人幸運地收到了回信，一般會在信的開頭讀到"總統(tǒng)授意……"的字樣，但實際上回信的是尼古拉。只有個別重要的信，是他在和林肯協(xié)商后回復(fù)的。

　　總統(tǒng)秘書這種越俎代庖的做法，曾引起一些人的反感，有人甚至寫信給林肯，告發(fā)尼古拉，這封信自然也落到尼古拉的手里。尼古拉生氣地對告發(fā)者說，總統(tǒng)精力有限，沒工夫閱讀所有的信件，難道要總統(tǒng)成為抄寫員或接待員?林肯對尼古拉的這種行為并不反感，甚至頗為贊賞。于是，任何時候推開尼古拉辦公室的門，都能看到他埋著頭，在閱讀一大堆信件。他還專門準(zhǔn)備了兩個大柳條筐，放在辦公桌的兩邊，專門裝那些惹人討厭的信件。

　　盡管林肯非常倚重尼古拉，但當(dāng)時總統(tǒng)秘書這一職位還不太受重視，人們以為那不過是個抄抄寫寫的職位而已。尼古拉的工資始終只有2500美元，他也曾向周圍的人抱怨，做白宮秘書就像在服"苦役"，但一有新的任務(wù)，他便馬上調(diào)整好情緒，精神煥發(fā)地前去處理。

　　無論什么場合，尼古拉幾乎總是出現(xiàn)在林肯身邊，這甚至引起了林肯夫人的嫉妒。"林肯的影子"這一綽號，也就這么叫開了。

　　海默銳評

　　今天很多美國學(xué)者都承認(rèn):無論對林肯還是對白宮來說，尼古拉都是個不可或缺的人物。就以他代林肯總統(tǒng)處理信件為例，他的這種做法，看上去確實有"越俎代庖"的嫌疑，但實際上卻大大分擔(dān)了林肯的壓力，讓林肯有更多時間和精力處理國家大事。而尼古拉的天才在于，他很清楚哪些信件必須讓總統(tǒng)過目，而哪些信根本就無須對總統(tǒng)提起。總統(tǒng)與他的私人秘書之間，達(dá)成了一種在他人看來很難理解的默契。

　　類似尼古拉這樣的人，雖然自己沒有做出偉大的業(yè)績，但別忘了，一個能對林肯這樣的偉人提供莫大幫助的人，誰能否認(rèn)他具有不可替代的價值呢?

　　作為一名員工，如果你也能像尼古拉那樣，為你的上司鞍前馬后地效勞，成為他最離不開的人，這同樣會讓你變得不可替代。

　　你的個人招牌最醒目

　　開一家店鋪，除了貨要好，價格公道外，還要有一副好招牌，才能生意興隆。一名員工也一樣，在德才兼?zhèn)涞幕A(chǔ)上，一定要有"個人招牌"，才能得到更多的關(guān)注。

　　所謂"個人招牌"，是指個人獨特的做人處世風(fēng)格。我們常講"做事之前，先要做人"。這里的"做人"，不能狹隘地理解為做好人、做正直的人、做誠實的人。對于職場中人而言，最重要的是:做一個有獨特風(fēng)格的人。只有形成了自己的個人風(fēng)格，別人才更容易記住你，給你更多的機會。

　　"推銷之神"原一平?jīng)]有體面的外表，這可以說是天生的缺陷。原一平也曾為自己矮小的身材懊惱不已，哀嘆老天爺對他真不公平。他的上司高木金次告訴他:身材矮小并沒什么，關(guān)鍵要能以表情、語言取勝。

　　原一平受他的啟發(fā)，開始對著鏡子苦練各種表情，尤其是練習(xí)笑。他每天抽出一定的時間，細(xì)細(xì)揣摩，不斷加以完善。有一次，他在路上練習(xí)大笑，曾被路人誤以為是個神經(jīng)病。由于他練得太入迷了，有時半夜會從夢中"笑"醒。有一天，原一平對著鏡子，發(fā)現(xiàn)自己竟然創(chuàng)記錄地發(fā)出了近40種不同的笑。最后，原一平發(fā)現(xiàn)，嬰兒的笑容是世界上最迷人的笑容，令人無法抗拒。因此，他開始向嬰兒學(xué)習(xí)怎么笑，直至爐火純青的地步。原一平的笑容，被人譽為"價值百萬美元的笑容"。

　　這種"價值百萬美元的笑容"，正是原一平最獨特的"個人招牌"。

　　作為一名員工，你的個人招牌是什么?如果你還沒有想過這個問題，那么現(xiàn)在馬上去想，直到找到一個能說服自己的答案。擁有個人招牌，會讓你變得與眾不同，從而增加你不可替代的砝碼。

　　在比爾o蓋茨一手創(chuàng)建的微軟公司里面，有很多富有個人特色的員工。比爾o蓋茨帶領(lǐng)這些員工，締造了微軟帝國的輝煌。比爾o蓋茨曾說過這樣一句話:"每天清晨醒來，一想到自己所努力做的一切將會給人類生活帶來巨大影響，我就會無比興奮和激動。"蓋茨對微軟的熱情毋庸置疑，然而微軟還有一位舉足輕重的人物。這個人在任何場合、任何時間，都不忘把"ILOVETHISCOMPANY!"掛在嘴邊，一度被冠以"微軟啦啦隊隊長"的稱號。對微軟和蓋茨來說，那是一名真正不可替代的員工。

　　職場經(jīng)典:大嗓門的史蒂夫?…

　　互聯(lián)網(wǎng)上曾流傳一段錄像，在震耳欲聾的音樂聲中，一個高個子禿頂男人跳上舞臺，一邊聲嘶力竭地大喊，一邊大幅度扭動著肢體，盡情揮舞著手臂。這還不夠，他還不時仰天長嘯。臺下觀眾的掌聲、叫喊聲也響成一片。最后，他嘶啞著喉嚨大喊:"我送大家四個字!"全場立時一片肅靜。

　　"ILOVETHISCOMPANY!"，他用了最后一絲力氣喊道。頓時，"ILOVETHISCOMPANY!"的喊聲響徹全場。

　　這個被網(wǎng)友們戲稱為"猴人"的人，不是別人，正是大名鼎鼎的微軟CEO史蒂夫·鮑爾默。當(dāng)然，他也不是在表演爵士樂，而是在給微軟的數(shù)萬員工開會。會后，微軟的一位年輕員工感慨道:"我們的CEO把大家鼓動得熱血沸騰，那時即使讓我為公司去撞墻，我也會毫不猶豫。"

　　在所有大公司的CEO中，鮑爾默是最有個性的一位。極富激情的大嗓門，是他最醒目的個人招牌。

　　鮑爾默1956年出生于底特律，18歲那年，他在哈佛大學(xué)結(jié)識了一位瘦瘦的紅頭發(fā)的同學(xué)。由于兩人都對自然科學(xué)興趣濃厚，很快就成了好朋友。第二年，這位同學(xué)從哈佛退學(xué)去創(chuàng)業(yè)，辦了個名叫"微軟"的小公司。這個名叫比爾·蓋茨的年輕人鼓動鮑爾默也輟學(xué)，然而遭到鮑爾默的拒絕，他的理由居然是，作為哈佛橄欖球隊不可替代的球員，他不能這樣一走了之。后來，在蓋茨一再游說下，鮑爾默終于答應(yīng)加入微軟，成了微軟的第11名員工。其他的員工不理解:為什么老板比爾·蓋茨給鮑爾默這么高的薪水，還有5%的股份?

　　不久，鮑爾默就用事實證明了自己。他的激情、學(xué)識，對于微軟的發(fā)展起到了巨大的推動作用。雖然為了讓鮑爾默進入微軟，比爾·蓋茨很費了一番口舌，但鮑爾默一旦成為了微軟的一員，就把自己全部的熱情奉獻給了這家公司。

　　2000年1月，被壟斷案搞得身心憔悴的蓋茨決定閉門搞研發(fā)，任命鮑爾默接替自己擔(dān)任微軟的CEO。鮑爾默這才正式從幕后走到了臺前，他那招牌式的"大嗓門"從此更加為人所知。

　　鮑爾默似乎天生就是個演說家，他一站上演講臺，就會迸發(fā)出難以抑制的激情，似乎上躥下跳、大聲叫喊都不足以宣泄他的情緒。因為整天扯著個嗓子，有一次竟然導(dǎo)致聲帶開刀，但這絲毫沒能影響他的熱情。

　　今天，面對不少人關(guān)于他不夠幽默甚至不夠成熟的指責(zé)，鮑爾默也在努力改變自己，在嚴(yán)厲和幽默、外向與成熟之間尋找某種平衡，以適應(yīng)這個充滿變化的社會。

　　可以肯定的一點是，他那招牌式的激情永遠(yuǎn)不會改變，因為他是獨一無二的史蒂夫·鮑爾默。

　　海默銳評

　　鮑爾默所起的作用，遠(yuǎn)不止啦啦隊長那么簡單。我們知道，在他就任CEO時，微軟被壟斷案整得很慘，90年代高速發(fā)展的歷史一去不返，股票下跌一半以上，處境十分尷尬。鮑爾默臨危受命，擔(dān)負(fù)起復(fù)興微軟的重任。在他的治理下，龐大的微軟帝國度過了危機，并且進入了穩(wěn)定發(fā)展的軌道。

　　鮑爾默招牌式的"大嗓門"，是為了激發(fā)下屬的熱情、忠誠和靈感，是為了讓所有的員工分享他對微軟的激情。你或許會對他的表達(dá)方式產(chǎn)生反感，但你很難保證自己不被他的熱情所感染，進而對微軟公司心生敬意。比爾·蓋茨這樣評價他∶"讓鮑爾默成為微軟的一員，是我所做出過的最杰出的商業(yè)決策之一。"

　　鮑爾默的例子啟示我們，作為一名不可替代的員工，既要有杰出的工作能力，又要有醒目的個人招牌，兩者互為表里，助你向職場的高峰不斷攀升。

　　你是最好的"救火隊員"

　　在生物界，小小的螞蟻向來以勤奮而著稱，但生物學(xué)家們研究發(fā)現(xiàn)，蟻群里也有許多很懶的螞蟻。當(dāng)別的螞蟻都在辛勤工作的時候，這些懶螞蟻只是無所事事地到處閑逛。那些勤奮的螞蟻為什么要養(yǎng)活這些"懶螞蟻"?這實在令人費解。

　　生物學(xué)家通過一次實驗，揭示了其中的奧秘。首先，他們在懶螞蟻身上做了標(biāo)記，然后斷絕了蟻群的食物來源，觀察螞蟻們的反應(yīng)。結(jié)果，那些勤奮的螞蟻就像爬上了熱鍋一樣，顯得不知所措，而那些懶螞蟻則成為蟻群的首領(lǐng)，帶領(lǐng)伙伴向它們平時偵察到的新食物源轉(zhuǎn)移。接著，生物學(xué)家把這些懶螞蟻從蟻群中全部抓走，結(jié)果驚訝地發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的螞蟻都停止了工作，亂作一團。直到把那些懶螞蟻放回去以后，蟻群才又進入正常的工作狀態(tài)。

　　生物學(xué)家們由此得出結(jié)論:懶螞蟻在蟻群中擁有特殊的地位，它們能發(fā)現(xiàn)組織的薄弱之處，當(dāng)蟻群遭遇生存危機時，它們能帶領(lǐng)蟻群走出困境，使自己成為蟻群中不可替代的一員。

　　其實在單位里，也有類似"懶螞蟻"的員工。他們平時看起來很悠閑，而老板卻愿意給他很高的薪水，并且常常贊賞有加。作為不可替代的員工，僅有任勞任怨的工作態(tài)度是不夠的，關(guān)鍵還要有處理危機的能力。具備這種能力的人，被形象地稱為"救火隊員"。

　　一家電器公司生產(chǎn)的電扇連續(xù)幾年滯銷，已嚴(yán)重影響了公司的整體效益。公司高層想了不少辦法，都不管用。這時，一位不起眼的小員工自發(fā)調(diào)查起電扇滯銷的原因來。他走街串巷，詢問潛在客戶對電扇的看法，又與商場的售貨員探討電扇的性能及包裝趨勢……從調(diào)查結(jié)果中，這位員工發(fā)現(xiàn)了電扇滯銷的根本原因，于是大膽向總經(jīng)理建議:"我們的電扇幾乎全是黑色，結(jié)構(gòu)、款式也落伍了，給人一種陳舊、壓抑的感覺。假如把電扇改為悅目的水色，款式、結(jié)構(gòu)也改得優(yōu)美一些，即可提高商品本身的價值，一舉扭轉(zhuǎn)滯銷的局面。總經(jīng)理立即采納了這位員工的意見，并讓他參與新電扇的設(shè)計工作。經(jīng)過設(shè)計部門的改造，第二年夏天，該電器公司的新型電扇上市了，并很快成為暢銷產(chǎn)品。隨后，這位主動請纓的"救火隊員"，就被破格提升為市場開發(fā)部的經(jīng)理。

　　在任何企業(yè)，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，都需要這樣的"救火隊員"。下面就是兩個著名得"救火隊員"的例子，他們所救的，可都是商業(yè)界的"熊熊大火"。

　　職場經(jīng)典:兩個"救火隊員"

　　(1)

　　雀巢公司生產(chǎn)的速溶咖啡風(fēng)靡全球，是其拳頭產(chǎn)品之一。然而在20世紀(jì)70年代，世界上曾出現(xiàn)一種輿論，說雀巢食品的暢銷，使發(fā)展中國家母乳哺育率下降，直接導(dǎo)致嬰兒死亡率的上升。到80年代，在世界范圍內(nèi)更形成一場抵制雀巢奶粉及其他食品的運動。

　　雀巢公司面臨如此重大危機，不得不重金聘請著名的公共關(guān)系專家帕根來研究對策，帕根立即著手展開調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)，這次危機的根源，在于雀巢公司以大企業(yè)、老品牌自居，與公眾缺乏信息交流。據(jù)此，帕根制定出一個詳細(xì)的公共關(guān)系計劃，呈報給公司董事會。

　　帕根把行動重點放在了抵制最強烈的美國，虛心聽取社會各界對雀巢公司的批評意見，開展大規(guī)模的游說活動。同時組織有權(quán)威的聽證委員會，審查雀巢公司的銷售行為，使輿論逐漸改變了態(tài)度。

　　在此基礎(chǔ)上，帕根建議公司開拓發(fā)展中國家的市場。他建議不要把發(fā)展中國家單純看成產(chǎn)品市場，而要從建立互利互惠的關(guān)系著手。于是，雀巢公司每年用60億瑞士法郎從發(fā)展中國家購買原料，每年撥出8萬瑞士法郎，幫助這些國家提高農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，還聘請100多名專家，在發(fā)展中國家舉辦各種職業(yè)培訓(xùn)班。

　　這一系列活動，使雀巢公司在發(fā)展中國家樹立起良好的形象，銷路大增。很快，雀巢公司的年營業(yè)額雄居世界食品工業(yè)之首。

　　(2)

　　安妮·馬爾卡希，24歲進入老牌復(fù)印機生產(chǎn)商施樂公司，擔(dān)任底層銷售人員，后來一步步晉升到部門經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、大業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，一直到公司副總裁、總裁。2001年8月，馬爾卡希被施樂公司董事會任命為總裁兼CEO。當(dāng)時的施樂已近乎窮途末路，丟掉了90%的市場份額。

　　3年后，馬爾卡希帶領(lǐng)施樂成功走出困境，被著名的《財富》雜志評為最具影響力的女強人。

　　有人形容安妮·馬爾卡希就像一個農(nóng)民，將一頭陷在溝里不能自拔的牛拉了出來。其實，那是在一次商業(yè)集會上馬爾卡希得到的一個建議，后來成為她本人最信奉的行事準(zhǔn)則。當(dāng)時，有個人對她說，"每當(dāng)事情變得太棘手，讓你覺得無能為力時，你就想你需要做三件事:首先，把母牛從溝里拉出來;其次，搞明白母牛怎么掉進溝里的;最后，確保你已采取了必要的措施，讓母牛不會再掉進溝里。"

　　馬爾卡希認(rèn)為，這雖然是一個非常簡單的寓言，卻足以讓職場中人琢磨一輩子。

　　海默銳評

　　帕根拯救雀巢的商業(yè)案例，已成為商業(yè)史上一部經(jīng)典的"救火"教科書。而"溝中母牛"的寓言，也已成為施樂公司領(lǐng)導(dǎo)團隊的口頭禪。每當(dāng)馬爾卡希談及施樂公司的轉(zhuǎn)型，都會從溝中母牛講起。這個語言的寓意是:第一要生存，第二要想明白發(fā)生了什么，最后要從中吸取教訓(xùn)，設(shè)立醒目的標(biāo)記，永遠(yuǎn)不重蹈覆轍。換個更好理解的比喻就是:先救火，再調(diào)查失火原因，最后考慮怎么預(yù)防火災(zāi)發(fā)生。一個優(yōu)秀的"救火隊員"，會把這三步一一做到位。

　　稱得上"救火隊員"的員工，是每個企業(yè)最為寶貴的財富。他們平時不顯山、不露水，一旦企業(yè)遭遇困境，需要有人力挽狂瀾的時候，他們就挺身而出，彰顯出自己不可替代的價值。