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是誰錯用了“8020”法則

2012-03-02

    觀點導讀:

    “8020”法則無處不在,無所不能?對理論不假思索的解讀,往往會讓企業無意間患上幼稚病。僅僅抓住最主要的矛盾是不夠的。現實中,企業經營管理的主要矛盾往往不止一項。

    “把一件事做到極致”的結果,是要么做不好,要么做好了卻危害更大。學會“雙變量規律”,用一個簡單的概念,用一種全方位的視角,養成辯證思考的企業掌舵能力。

    ,具體講就是百年前寧靜的那個夜,一個叫做帕累托的外國老頭兒發現了一種奇特的現象——80%的社會財富被20%的人所擁有,而其余80%的人只占有20%的財富。

    經濟學中這種不平衡性,后來被總結概括為家喻戶曉、婦孺皆知,人人拿來說事的“8020”法則。也稱為帕累托效應、最省力法則、不平衡原則、二八定律、重點法則等等。

    作為意大利著名的社會學家和經濟學家,帕累托一生建樹頗多,但真正讓他名垂青史、被后人念念不忘的,卻是這個簡單而充滿哲理的法則。其后的一個世紀,在人們的追捧與演繹中,“8020”法則無處不在、無所不能。

    社會學家認為:80%的罪行是20%的罪犯所為;

    心理學家認為:80%的智慧集中在20%的人身上;

    教育學家認為: 80%的教育資源給了20%的兒童。

    甚至有好事者總結,離婚率的80%是由那些20%的人多次離婚造成的,那些不斷再婚又離婚的人們,讓大家對婚姻的持久性產生了莫名其妙的悲觀。

    在企業界,“8020”法則更是得到了無數次的印證。20%的產品創造了80%的銷售額,20%的客戶為企業帶來了80%的收益,20%的管理產生了80%的效果。

    “8020”法則之所以如此重要,就在于它告訴人們,不是所有的事情都同等重要。簡單講,就是抓住事物的主要矛盾,可以讓你從事倍功半的“地獄”跨越到事半功倍的“天堂”。

    但如同任何一種管理理論一樣,“8020”法則也不可能萬試萬靈、包治百病。對其無限制的濫用,很容易產生狹隘與偏激,這已成為當今許多中國企業的隱含之傷、致命之癥。

    “8020”引發幼稚病

    舉一個咨詢實踐中的案例。Z企業,把“8020”法則奉若天條,老總每天最常說的詞就是“尖刀效應”。這很好理解,打仗進攻要靠尖刀部隊取得突破,企業管理則要通過尖刀效應抓住重點。他經常問下屬的問題是,什么是你的尖刀?看似簡單的一句話,卻是蘊含禪意、暗有機鋒。往往有如當頭棒喝、醍醐灌頂,會讓那些準備不足的副總與總監們張口結舌、冷汗直流。是啊,企業工作千頭萬緒,何者為輕、何者為重?如果只有精力做好一件事,那么哪一項工作才是重中之重?“尖刀效應”實際上是“8020”法則的中國“山寨版”,頗有異曲同工之意。

    在決策者看來,管理就是有所為、有所不為,抓住了最主要的一個矛盾,其他問題迎刃而解。在中國的企業界,持這種觀點的恐怕不在少數。只是,各位看官請慢,現實中,企業的主要矛盾真的只有一個嗎?

    還以Z企業為例,雖然他們很好地運用了“8020”法則,但發展速度卻始終不如人意。

    讓我們看看其行為方式,或許就可以揭開這個謎底。比如,當Z企業覺得凈利潤不足時,他們認為一定要抓住最主要的矛盾,那么壓縮各種費用就自然而然地成為了核心工作。召開了一次次財務調整會,預算一減再減。最后,連能帶來業績增長的廣告、促銷費用也砍掉大半,導致銷售下滑,企業凈利潤進一步惡化。實際上,稍微有一點管理常識的人都知道,企業凈利潤來源于兩個方面,一是開源增加銷售業績,二是節流降低成本費用。企業成本費用具有一定剛性,不可能無限度壓低。如果不能保證開源,那么節流就成為了無稽之談。

    在這里,主要矛盾不是決策者想象中的一個,而是兩個,并且二者之間具有連帶關系。開源與節流,互相影響、互相制約、互為因果、缺一不可。“貓走不走直線,要看老鼠走不走直線”。當企業遇到的問題是由兩種或兩種以上原因構成時,考慮問題就不能再用“一根筋”式的直線思維了。否則就成了瞎貓,就一定逮不到耗子。現實中我們發現,對“8020”法則的錯誤解讀,會導致企業行為偏執、失去平衡,患上幼稚病。用Z企業老總自己的話講,就是感覺總是“跑偏”,做什么事都過頭兒,所以頻繁出現“過猶不及、欲速不達”的問題:

    企業強調銷售業績,員工就一直做到傷害顧客滿意度的程度;

    企業強調采購成本,員工就一直做到損傷供應商關系的程度;

    企業強調渠道滿意度,員工就一直做到出賣企業利益的程度。

    上述問題讓企業頗為頭疼,但總是一錯再錯。在中國企業中,濫用“8020”法則,就容易形成這種顧頭不顧尾的“鴕鳥思維”。

    當企業用“大躍進”式的狂熱“把一件事做到極致”時,常常尷尬地發現要么怎么做也做不好,要么做好了卻對全局利益損害更大。事實上,企業就像在高速公路上奔跑的汽車,掌舵者的操控思維十分重要。如果只抓一條主要矛盾,就相當于開車時經常急打方向盤,不是過左、就是過右。這樣,行進路線就變成在公路上劃“S型”,無形中多跑了很多冤枉路。

    別人跑一百公里,你要跑二百公里,這樣的企業發展速度怎么能快得起來呢?而一旦沒能適時調整,還很容易開出公路、掉到溝里,那樣損失就會更加慘不忍睹。正確的方式是,目視前方、微調方向,始終兼顧左右的平衡。而要做到這一點,必須具備全方位的視角與辯證思考的能力。

    “8020”也會失靈

    “8020”法則是否可以包打天下、包治百病?關于這一點,西方的學者們其實早有不同看法。典型的例子就是長尾理論(The Long Tail)的出現。

    隨著網絡時代的來臨,美國人克里斯&dot;安德森提出顛覆“8020”法則的長尾理論,其核心觀點為:“非主流產品”雖然個體所占據的市場份額較小,但由于數量龐大,其總體市場份額會超過“主流產品”。簡單講,就是一座鐵礦的價值會超過幾塊金子(尤其是原材料不斷上漲的今天)。

    這樣的例子正在越來越多的涌現。在全新的商業模式下,許多IT企業的利潤不再依賴傳統的20%“優質客戶”,許許多多原先被忽視的客戶,由于他們數量驚人,成長潛力巨大,正在成為新的關注焦點,足以讓企業掙得盆滿缽滿。Google就是“長尾理論”的受益者。

    以占據了Google半壁江山的AdSense為例,它面向的客戶是數以百萬計的中小型網站和個人。這些群體的價值按照以往的觀點簡直不值一提,但是Google通過為其提供個性化定制的廣告服務,將這些數量眾多的群體匯集起來,一舉奠定領先格局。

    從中我們可以得到一些思考。雖然從普遍性上看,“長尾理論”不如“8020”法則覆蓋面更寬、更為廣泛。但至少可以證明一點,就是“8020”法則并非放之四海皆準,有其相對性和局限。那么如何豐富和完善“8020”法則呢?筆者以為,用“雙變量規律”去思考問題,未嘗不是一種有益的嘗試。

    在現實中我們發現,大多數問題都是由兩種主要因素引發的,其解決方案也要從兩種變量去綜合考慮。比如,如何管理好企業的員工?方式很多,但歸根結底,無非是“態度”與“能力”這兩個最主要的變量。有了這種思考方式,解決問題的路徑也就會十分清晰。

    態度上的提升,涉及到企業文化、團隊建設、績效激勵、管理溝通等方面;能力上的提升,則應從招聘把關、從培訓著手,建立學習型組織、實行換崗與輪訓。但不管怎樣做,核心是兩個變量。有能力沒態度不行,光有態度沒有能力,對企業發展也沒有意義。

    再如,怎樣使企業健康成長?還是兩個核心問題,經營與管理。沒有好的贏利模式與營銷技巧,企業的經營上不去,當生存都出現問題時,管理就是空中樓閣,就會無所憑依;

    而只抓經營忽視管理,發展后勁就會缺失,最終必然影響企業前進步伐,經營成為短期行為,企業失去長遠動力。推而廣之,社會生活的諸多方面問題,其實背后都有雙變量矛盾的影子。

    比如,學習如何取得好成績?還是兩個主要矛盾。一是要努力,二是要有正確的方法。

    努力太多而方法不對,結果不會好;只會方法而不肯下功夫,成績也上不去。

    筆者以前曾經提出過類似的觀點,這就是“雙變量規律”在日常事物中最為普遍,一個問題抓住最主要的兩個矛盾一般就足夠了。如果刻意找出一大堆決定因素,就會犯了“不可知論”的毛病,什么都有關,什么又都無關,反而找不到具體的原因。而如果只找出一個原因呢?那么就會犯“偏執狂”的毛病,光知道在一個因素上下文章,最終離最佳結果越去越遠。必須注意的是,雖然要注意兩個主要矛盾,但對于不同個體,在不同環境下,其權重也會有所差異。有時,二者權重是“八二”或“九一”的關系,這種情況下,可以直接簡化為“8020”法則。換言之,做好了第一重要的事,就可以達到80分以上,取得優秀或良好的結果,這時候,當然可以有所放棄。

    但從概率上講,更多時候兩種矛盾的影響是“七三”或者“五五”的比例,這時候只做好某一項就不可以了,必須二者兼顧。否則,就可能得到不及格的成績。千百年來,國人崇尚中庸思想,其實中庸就是“雙變量規律”的一種特例。在此情況下,兩種主要矛盾是“五五”的關系,既不能偏左、也不能偏右,對兩個方向的關注要賦予同等精力。知道矛盾有主次之分,這是“8020”法則帶給我們的啟示,符合哲學的基本概念。但知道矛盾相生相克、此消彼漲,這是“雙變量規律”提供的新思路,同樣是哲學思想的體現。它告訴我們辯證地看待問題,矯枉過正、過猶不及。

    “雙變量規律”的應用

    明確了前面所講的概念,企業管理中問題一下子清晰了許多。

    企業老總在向下屬發布命令時,學會了正確表達自身意圖的方法:

    預算方面:“壓縮費用的同時不能損害銷售業績,能帶來增長的有效費用不能省,不能帶來增長的無效費用必須降”;

    渠道方面:“代理商滿意度提高的同時還要注意企業成本,花錢提高滿意度的工作要做,不花錢提高滿意度的工作更要做好”;

    人力方面:“招聘員工數量提升的同時必須關注質量,招聘多少人重要,但招聘到什么樣的人更為重要”。

    費用與業績,滿意度與成本,數量與質量,當決策者采“雙變量規律”去思維時,企業進入有序發展、均衡發展的狀態。這種“復合式”的指令既使下屬在工作中有所側重,又不至于“熊瞎子掰苞米,撿一穗丟一穗”,各級干部與企業心有靈犀、與領導配合默契。大家通俗地稱之為“雙刃劍效應”。這至少證明了一種觀念的轉變,不能“把一件事做到極致”,否則物極必反,無異緣木求魚。從“尖刀效應”到“雙刃劍效應”,看似簡單的一種轉變,卻是企業脫胎換骨、浴火重生的新起點。

    其實,對“雙變量規律”的理解,往往還可以引申到其他領域。有員工認為,個人職位的提升也是只抓住兩個變量即可。其一是工作的業績,其二是與領導的關系。業績好、關系差不一定能得到提拔;關系好、業績差恐怕也是升職無望。但不同企業,潛規則各異:

    多數外企:“業績”與“關系”是八二開的比例,只要做出成績,不愁無人賞識;

    多數民企:“業績”與“關系”是五五開的比例,既要表現能力,還要表現忠誠;

    部分國企:“業績”與“關系”是二八開的比例,關系處不好,業績再高也沒用;

    在這里,“雙變量規律”還給我們帶來了更深層次的思考。對每一個希望當將軍的士兵而言,他們在升職道路上投入的精力是有限的,往往花時間去做業績,就沒有時間處關系;反之,總想著與領導處關系,那么在業績上就自然前進乏力。魚與熊掌不可得兼,但簡單地舍魚而取熊掌,也不是一個好主意。那么,如何取得個人投入產出的最大化?如何在這兩種此消彼漲的因素中,找到最佳回報點?恐怕真是要根據不同環境、不同個體來制訂具體策略才行。

    按照不同性質企業形成的不同潛規則,你也許就會找到初步的答案。企業面臨的經營問題、管理問題也同樣如此,往往也同樣需要對兩種主要矛盾判斷權重。一般情況下,中小企業經營問題更突出,要占到六分、七分的權重。在這一階段,要從贏利模式、贏利能力上取得突破性進展;而一旦成長為大型企業,管理問題權重比例上升,經營問題下降到三分、四分的權重。這時候戰略梳理、組織調整、流程優化、薪酬績效等方面的工作就要成為重要議事日程。我們可以看到,“雙變量規律”覆蓋面相當廣泛,這應該也是符合事物正態分布概率的。

    對于所有困擾人們的問題,大致可以劃分為三類:

    極少數問題,是由幾種甚至幾十種因素共同影響造成的,這用長尾理論可以解釋。這時候我們事無臣細,哪一點照顧不到都不行,只能通過量的積累帶來質的變化。可以簡單概括為“聚沙成塔、集腋成裘”式的問題。

    還有少數問題,是只有一種因素造成的,這用“8020”法則解決更為恰當。這時候我們只要抓好一個關鍵環節,其他問題實際無關大局。可以簡單概括為“抓大放小、有舍有得”式的問題。

    但更為普遍的問題,是由那些兩種互相影響的因素造成的,這時就候需要辯證的思維,需要用“雙變量規律”去解讀,單獨做好哪一方面都于事無補,而且可能做好了這一項,會使那一項變得更差,形成“蹺蹺板”式的按倒葫蘆起了瓢,那么“和諧發展、與時俱進”就成為最好的解決方式。

    說來說去,一不小心,又說回到中國人自己這里。但在當今中國經濟飛速發展的今天,我們為什么不能也為世界管理理論做出一份貢獻呢?沒有這個道理。讓我們為中國式的管理智慧而歡呼! 

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