一個(gè)員工非常投入地工作，業(yè)績也不錯(cuò)，所以公司就提拔他成為他所在的部門的經(jīng)理，讓他管理五個(gè)人。公司給他的任務(wù)，自然也增加了好幾倍。一段時(shí)間下來，這個(gè)新經(jīng)理幾乎哭著找到總經(jīng)理，說自己不想干了。原來他為了報(bào)答總經(jīng)理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務(wù)，也看不到完成新任務(wù)的可能。總經(jīng)理對他說：“那任務(wù)是給你們部門的，不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀。”他說：“我覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)，不好把辛苦的事情派給別人做。”

    這是我見過的一個(gè)非常典型的例子。一個(gè)人被放在了一個(gè)新崗位上，但他的能力卻暫時(shí)無法勝任。新晉升經(jīng)理要上的第一個(gè)臺(tái)階，就是學(xué)會(huì)從自己做到讓別人做，而很多人因?yàn)樯厦娴脑蚧蛘咭驗(yàn)閷e人做不放心，而選擇了自己做。上不了這個(gè)臺(tái)階，對優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會(huì)起到負(fù)面的作用，像上面的例子那樣。

    從自己干到指揮別人干，還是一個(gè)相對容易學(xué)習(xí)的事情。因?yàn)殡m然自己沒有做過，但誰都看過別人的指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。大部分人被提拔后會(huì)很快適應(yīng)指揮的角色，甚至?xí)芟矚g自己大旗一揮，下屬就上的感覺。那些不擅長指揮的人，經(jīng)過點(diǎn)播也能很快學(xué)會(huì)指揮別人，趕人上架比趕鴨子上架要容易很多。

    如果說經(jīng)理人要上的第一個(gè)臺(tái)階是指揮，那么第二個(gè)臺(tái)階就是指導(dǎo)，就是學(xué)會(huì)教會(huì)別人做事。很多陶醉于指揮的主管會(huì)給下屬說：“我告訴你了目標(biāo)在哪里，要做什么事。你怎么做我不管，到時(shí)你得給我結(jié)果，不然我扣你的獎(jiǎng)金。”好一點(diǎn)的會(huì)說：“我現(xiàn)在教你這個(gè)事該怎么做。記住了，我就教你一次，學(xué)不會(huì)我不管。”大部分經(jīng)理就停留在指揮的臺(tái)階上，而上不了指導(dǎo)這個(gè)臺(tái)階。其實(shí)，輔導(dǎo)下屬做好他們的工作，是經(jīng)理人的義務(wù)。只有教會(huì)下屬做，自己才是合格的經(jīng)理。

    一些人經(jīng)過幾年的錘煉，終于上了第二個(gè)臺(tái)階，學(xué)會(huì)了當(dāng)下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。他們會(huì)和顏悅色地告訴下屬：“有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定。”在公司里，你能經(jīng)常看到他們給下屬講解，培訓(xùn)，輔導(dǎo)。但他們不知道的是，這樣做的后果可能是下屬永遠(yuǎn)超不過自己。

    經(jīng)理人要上的第三個(gè)臺(tái)階是發(fā)動(dòng)，要從告訴別人怎么做，到激勵(lì)和啟發(fā)別人用不同于自己的的方法做出來。在易中三亞會(huì)議上，我發(fā)現(xiàn)自己給公司管理層授課的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)差過易中總經(jīng)理提問的效果。德魯克的咨詢方法也永遠(yuǎn)是提問，通過不斷地提出尖銳的和富有啟發(fā)性的問題讓咨詢對象自己找到答案，而不是給出自認(rèn)為高明的建議。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。管理就是該閉眼時(shí)閉上眼睛，該閉上嘴巴時(shí)閉嘴，該閉起耳朵時(shí)閉耳。當(dāng)然，判斷什么時(shí)候可以這樣做和應(yīng)該這樣做，是管理的藝術(shù)。

    剛剛當(dāng)上經(jīng)理的人，往往習(xí)慣于自己做事，而不是指揮別人做事。當(dāng)了一段時(shí)間經(jīng)理的人，往往習(xí)慣了指揮別人做事，而不是指導(dǎo)別人做事。合格的經(jīng)理習(xí)慣了指導(dǎo)別人做事，而不是啟發(fā)和鼓舞別人做事，只有優(yōu)秀的經(jīng)理才懂得發(fā)動(dòng)別人做事。從指揮，到指導(dǎo)，再到發(fā)動(dòng)，是每一個(gè)經(jīng)理必須逐步登上的三個(gè)臺(tái)階。