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經(jīng)理人要上的三個臺階

2012-03-26

    一個員工非常投入地工作,業(yè)績也不錯,所以公司就提拔他成為他所在的部門的經(jīng)理,讓他管理五個人。公司給他的任務(wù),自然也增加了好幾倍。一段時間下來,這個新經(jīng)理幾乎哭著找到總經(jīng)理,說自己不想干了。原來他為了報答總經(jīng)理的信任,沒日沒夜地干,但還是無法完成新任務(wù),也看不到完成新任務(wù)的可能??偨?jīng)理對他說:“那任務(wù)是給你們部門的,不是給你自己的,你可以讓別人幫你干呀。”他說:“我覺得自己是領(lǐng)導(dǎo),不好把辛苦的事情派給別人做。”

    這是我見過的一個非常典型的例子。一個人被放在了一個新崗位上,但他的能力卻暫時無法勝任。新晉升經(jīng)理要上的第一個臺階,就是學(xué)會從自己做到讓別人做,而很多人因為上面的原因或者因為對別人做不放心,而選擇了自己做。上不了這個臺階,對優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義,甚至還會起到負(fù)面的作用,像上面的例子那樣。

    從自己干到指揮別人干,還是一個相對容易學(xué)習(xí)的事情。因為雖然自己沒有做過,但誰都看過別人的指揮,況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。大部分人被提拔后會很快適應(yīng)指揮的角色,甚至?xí)芟矚g自己大旗一揮,下屬就上的感覺。那些不擅長指揮的人,經(jīng)過點播也能很快學(xué)會指揮別人,趕人上架比趕鴨子上架要容易很多。

    如果說經(jīng)理人要上的第一個臺階是指揮,那么第二個臺階就是指導(dǎo),就是學(xué)會教會別人做事。很多陶醉于指揮的主管會給下屬說:“我告訴你了目標(biāo)在哪里,要做什么事。你怎么做我不管,到時你得給我結(jié)果,不然我扣你的獎金。”好一點的會說:“我現(xiàn)在教你這個事該怎么做。記住了,我就教你一次,學(xué)不會我不管。”大部分經(jīng)理就停留在指揮的臺階上,而上不了指導(dǎo)這個臺階。其實,輔導(dǎo)下屬做好他們的工作,是經(jīng)理人的義務(wù)。只有教會下屬做,自己才是合格的經(jīng)理。

    一些人經(jīng)過幾年的錘煉,終于上了第二個臺階,學(xué)會了當(dāng)下屬的老師,并且很欣賞自己的角色。他們會和顏悅色地告訴下屬:“有什么事情盡管找我,我能幫你們搞定。”在公司里,你能經(jīng)??吹剿麄兘o下屬講解,培訓(xùn),輔導(dǎo)。但他們不知道的是,這樣做的后果可能是下屬永遠超不過自己。

    經(jīng)理人要上的第三個臺階是發(fā)動,要從告訴別人怎么做,到激勵和啟發(fā)別人用不同于自己的的方法做出來。在易中三亞會議上,我發(fā)現(xiàn)自己給公司管理層授課的效果遠遠差過易中總經(jīng)理提問的效果。德魯克的咨詢方法也永遠是提問,通過不斷地提出尖銳的和富有啟發(fā)性的問題讓咨詢對象自己找到答案,而不是給出自認(rèn)為高明的建議。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。管理的最高境界也許是不管不理,無為而治。管理就是該閉眼時閉上眼睛,該閉上嘴巴時閉嘴,該閉起耳朵時閉耳。當(dāng)然,判斷什么時候可以這樣做和應(yīng)該這樣做,是管理的藝術(shù)。

    剛剛當(dāng)上經(jīng)理的人,往往習(xí)慣于自己做事,而不是指揮別人做事。當(dāng)了一段時間經(jīng)理的人,往往習(xí)慣了指揮別人做事,而不是指導(dǎo)別人做事。合格的經(jīng)理習(xí)慣了指導(dǎo)別人做事,而不是啟發(fā)和鼓舞別人做事,只有優(yōu)秀的經(jīng)理才懂得發(fā)動別人做事。從指揮,到指導(dǎo),再到發(fā)動,是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。 

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