2012-04-17
在商業銀行利潤增長幅度超過36%的2011年，幾乎大部分中國銀行家都在“偷著樂”，但是招商銀行行長馬蔚華卻例外，在他看來，這種高增長是不可持續的。這么大的利差、這么高的GDP增長，都不會維持很久。因為這樣的危機感，馬蔚華又在創新招商銀行的生存法則了，比如他最近頻頻關注小微企業融資服務。
說馬蔚華是中國最具有創新意識的銀行家應該不為過。招行在他13年的領導下，已經從偏居一隅的地方銀行，成長為中國排在四大國有銀行之后的第六大銀行。招行脫穎而出的制勝秘籍，就是它敢為天下先的創新之舉，從一卡通、一網通開始……
馬蔚華與招行的緣分起于1992年，他當時任職中國人民銀行計劃資金司副司長，有一次去深圳參加總結蛇口招行發展經驗的會議，招行的六能機制、資產負債管理等當時的新鮮事物，給馬蔚華留下了深刻印象。后來，招行的老行長面臨退休，馬蔚華有幸進入繼任者名單。
“我覺得這是上帝給我的機會”，盡管其時身居總行要職，但是馬蔚華卻對這個“新銀行管理模式”產生極大的興趣，“這里有很多變革的機會，有很大發展的天地。”馬蔚華潛在的創新意識被這個地方小銀行給激發起來了，于是他于1999年加入了招行。
一個充滿創新激情的人在一片機制靈活的試驗田上究竟能做出多大成就？招行后來的13年實踐給出了答案。
為創新營造文化
招行曾經憑借創新而立足大銀行之列，但是馬蔚華逐漸意識到，這已經不是一個“一招鮮吃遍天”的時代了。
“10年前，招行推出一卡通，能保持5年的優勢，一網通也可以保持幾年的優勢。今天，招行推出一個新的產品或服務，下個月可能就被別人復制。”因此，招行要想保持領先，就得不斷創新，而要保持創新動力不被衰竭，就必須不斷營造創新文化。
因此，馬蔚華在內部經常灌輸危機意識，公司出現一分錢的不良資產，都需要股東和員工來承擔。招行沒有政府背景，要吸引客戶只能依靠出色的產品和服務。這些由事實支撐起來的危機感，讓招行的每一位員工都滋生了創新而求生存的強烈愿望。
為此，招行定期舉辦分行行長和部門一把手培訓班，馬蔚華不斷地將自己的最新管理理念和思想傳播給一線的管理者。另外，他利用去分行出差的機會，給一線的員工親自講授招行二次轉型的必要性和戰略思想。
誕生于1996年的一卡通，可以說是招行創新文化的火種。這粒火種在馬蔚華上任后被點燃成熊熊燃燒的大火。2000年前后，一卡通在全國市場風行。一卡通的快速發展讓招行員工嘗到了創新的甜頭：只有靠創新產品，才能在競爭中生存和發展。于是，繼一卡通之后，馬蔚華增大創新投入，在全行統一的電子化平臺上，率先推出了一網通、金葵花理財、公司理財等一系列令人耳目一新的金融產品和服務。
“招行文化是企業的核心競爭力，只有長期沉淀的文化才不易被別人模仿。”馬蔚華對這樣的創新文化非常珍視。不僅親自營造文化，作為招行的掌舵人，馬蔚華還不斷探索和引領招行的創新思路。2002年，馬蔚華提出銀行“因勢而變”的理念，即銀行服務必須跟上中國快速變化的市場，必須隨需而變。接著，又提出了“一三五”理念，“一”指堅持一個思想，就是在經營和發展過程中，堅持效益、質量、規模協調發展，“三”是保持三個理性，理性地對待市場、同業和自己。“五”是把握五個關系，處理好管理與發展，收益與風險，長遠利益與短期利益，股東、客戶和員工利益，制度建設和文化建設的關系。
2006年，馬蔚華提出了“十變”理念，即經營戰略轉型、變規模導向為價值導向、變賬面利潤為經濟利潤、變粗放營銷為精準營銷、變以大論為以優質論、變控制風險為管理風險、變單一盈利為多元盈利、變被動定價為主動定價、變比例管理為資本管理、變部門銀行為流程銀行，以及變行政調節為利益調節。
2008年以來，外部經營環境劇變，中國人民銀行行長周小川在媒體公開表示，推進利率市場化已經成為中國金融改革的重要方向，同時，銀監會要求商業銀行在三年內達到1988年《巴塞爾協議》的資本充足率要求，以后逐步過渡到滿足《新巴塞爾協議》的有關需求。
這些給商業銀行的經營帶來了新的挑戰。存款利率下浮、貸款利率上浮要求商業銀行實行主動負債管理，實現自我約束，經營理念的轉變勢在必行。2009年招行啟動了二次轉型，核心就是銀行經營方式由粗放的規模化經營向集約化經營轉變，低資源投入，低資本消耗，降低管理成本，提高資本回報率。
理念可以由自己提出，但是實踐卻要靠大家。馬蔚華知道，只有全員參與，創新文化才能真正深入人心，創新理念也才能落地。對于招行二次轉型，馬蔚華在內部特別強調，員工是創新的智囊團和主體，只有發揮他們的聰明才智，招行的二次轉型才能真正成功。
因此，在創新業務的開展和人員任用上，馬蔚華堅持“掌握自己的核心本領，不加求于人”與“降大任于自己人”的思路。2007年招行開設私人銀行業務時，曾有外資銀行主動伸出合作之手，但在毫無清晰業務頭緒時，馬蔚華拒絕了外援，他希望自己人來探索。3年后，沒有外援的招行憑借自己的創新，成為了中國最佳私人銀行。
為了徹底扭轉這種與二次轉型脫節的思想，2012年，馬蔚華對總行干部和分行行長的考核加入了創新和效率指標。在去年的行慶大會上，馬蔚華嚴肅指出，大企業病已經在招行出現，同時，給出一份招行危機報告，指出去年浦發銀行的規模曾一度超過招行，平安整合深發展后，也提出五年全面超越招行。他指出，同業之間的競爭已經進入白熱化階段。而外界卻感覺招行創新勢頭在減弱。這樣的醒世危言，讓各部門管理者感受到了很大的壓力。
經營風險
為創新而施加的危機壓力，讓員工產生了規避風險的意識。然而，這樣的風險意識也帶來了另外一面，員工專門找優質企業，實行雙優策略。優質企業貸款時基本上都要求銀行下調利率，風險下降的同時，伴隨而來的就是銀行效益也下降。馬蔚華認為，這樣的狀況如果時間長了，不光浪費資本、犧牲效益，還會減弱招行員工的風險定價能力。“如果風險定價能力不強，將來中國實施利率市場化，參與國際競爭，可能就是敗筆。”
于是，在二次轉型中，馬蔚華提出了管理風險、經營風險的思路。“風險是商業銀行不可避免的，銀行本身就是高風險行業，控制風險就是控制利潤，一個好的銀行必須在收益和風險之間取得一個最佳的利益平衡。就是在一定的風險容忍度下，達到收益最大化。這就是管理風險。而管理風險的最高境界是經營風險。這取決于銀行的風險管理水平。”
風險管理的理念如何向全行員工傳達呢？一次出差途中的偶遇，讓馬蔚華豁然開朗。“鳥在籠中，關羽不能張飛。人在世上，八戒尚需悟空”。這是他在去福建的途中偶然看到的一幅對聯，“這簡直是管理風險的最佳形容。你不給客戶經理授權，把他們關在籠中是不行的，員工是創新的智囊團和主體，只有發揮他們的聰明才智，招行的二次轉型才能真正成功。同時，制度（八戒）要很好地執行，就需要一種文化（悟空）相輔。一個銀行的成功就是制度和文化的統一。”
于是，馬蔚華把這幅對聯推薦給全行員工，并把經營風險的意識通過不斷宣講、各種培訓和討論等，在全行播散開來。他自己也逢會必講三點：當前中國經濟增長方式的轉變以及金融脫媒、利率市場化；來自《新巴塞爾協議》的國際規則、銀監會以及股東約束條件的嚴格性；討論市場需求變化，比如中小企業需求增多，移動支付的興起等。
馬蔚華稱，中小企業“貸款PE”的投融資模式將是未來招商銀行對中小企業授信的一個重要方向。比如招行選擇1000家成長型小企業，把他們介紹給私募基金，私募基金通過評估篩選一批，這個過程也等于幫助招行過濾了一下風險，招行也把配套貸款跟上，這種“投貸結合”就是管理風險的一個有益嘗試。
比別人早三五年看到市場需求
創新的思路來源于對未來需求的敏感捕捉，因此，馬蔚華的創新邏輯就是“早一點，快一點，好一點”。
在馬蔚華看來，比別人早三五年知道市場需求的變化，就是早一點；然后快一點研究適應需求的產品，就是快一點；強調把創新的產品和服務做到最好，就是好一點。
從最早推出“一卡通”、“一網通”、“信用卡”到“零售轉型”、“多元化發展”，招行都遵從了這條創新邏輯。
1999年，馬蔚華剛到招行履新，當時招行資產只有1000多億，在規模上與國有大銀行有明顯差距，而對花旗、匯豐等百年老店，招行更是只能望其項背。這些不可逾越的差距沒有讓他沮喪，他那時已經意識到，互聯網將會對銀行業帶來革命性的轉變，不僅會影響銀行的產品和服務，也會對銀行的經營思維產生巨大沖擊。他把互聯網看成了一個超車的機會。
當時，國有四大銀行的儲蓄網點遍布全國各地，以工行為例，其主營人民幣儲蓄業務的儲蓄網點達到2萬個，招行的網點則不足200個。要突破時空限制，提供高效支付方式和理財工具，服務更多客戶，顯然互聯網是最有效的工具。一卡通等創新產品，就是在這樣的背景下產生的。短短幾年間，招行利用一卡通和一網通產品，使網上銀行對柜臺的替代率超過80%。2012年招行首推“i理財”網絡互動銀行，更是將電子化推向另一個高峰。
2008年，招行還通過在美國紐約開設分行以及在香港地區收購永隆銀行，率先走上了國際化的道路。
2011年，招行并購永隆已經取得階段性成果，招行財報顯示，截至2011年6月，永隆銀行稅后盈利為港幣9.73億，較上年大幅增長52.78%，總資產較年初增長11.48%，達到1528億港幣。紐約分行在立足服務中資企業的基礎上，積極探索為美國本土客戶服務的能力，業務運作逐步成熟。2011年3月5日，招行臺北代表處也正式設立。馬蔚華的國際化棋子就這樣一顆顆布下了。
用圍棋式戰略創新攻占未來
對于招行面向未來的模式，馬蔚華已經不滿足一招一式的創新了，而是要采取圍棋戰略進行全方位創新去攻占未來。要讓招行的產品、服務和渠道形成一個體系，無縫滿足客戶的點滴需求，最終讓客戶喜愛和信賴招行品牌。
為了構建這樣的體系，招行管理的變革先從改造流程開始，把部門銀行改造成流程銀行，依據流程需求來設部門職責。完善內部管理流程，漸進式推行事業部制，增強整體協同性，搭建順暢的前中后財富管理體系；還有，加強產品的設計和推介能力。
“我們必須有專業化的總部，研發出不同的產品線來滿足客戶需求。”為此，馬蔚華將招行總部變成了批發總部、零售總部，它們不再是利潤中心，而成了分行業務的指導部門。另外，考慮到中國的地方政府都主抓經濟，擁有大量資源，以分行為利潤中心，能夠廣泛利用資源，快速了解市場，對市場的需求進行快速反應。因此，分行被視為招行的利潤中心。總行與分行形成矩陣式的管理。
招行零售銀行部的發展演繹了這種管理思路的變革。如今，招行正在整合零售金融總部，零售銀行部加上信用卡中心和遠程銀行，整合成了招行大零售的概念。
在客戶細分基礎上，2007年8月招行啟動了私人銀行業務。私人銀行以1000萬資產為門檻，截止到2011年9月，招行私人銀行客戶達到12000戶，總體管理資產超過2400億。進一步確立了招行零售業務的領先優勢。
“招商銀行零售業務的領先優勢主要體現在零售業務新體系的打造上。只有把內部管理做好了，才能有真正的核心競爭力，這也是最難被復制的。”招商銀行零售金融部總部常務副總經理劉建軍說道。
馬蔚華要求招行學會經營風險，因此，2009年，招行首先成立了小企業信貸中心，作為戰略事業部制運作，實行完全跟對大企業貸款不同模式的六項機制，包括獨立的核算機制、有效的激勵機制、高效的貸款審批機制、合理的風險定價機制、專業人員培訓機制和及時的違約信息通報機制。
二次轉型中，招行人力資源部積極探索合理的績效考核制度，以分行的實際情況和業務轉型為依據。比如各地分行的前、中、后臺員工考核側重點不同，前臺員工采取核心指標考核，考核指標為營業收入或模擬利潤；后臺員工采用計件工資制，以分行員工平均業務量做一個標準，超過給予獎勵。中臺管理干部側重雙維度考評，既要有績效，也要有能力考核。前臺追求效益，后臺講究效率，中臺員工考核看重效果。
為了推進管理國際化，馬蔚華每兩年都要派出高管到國外培訓，2008年派出40多名高管赴劍橋參加為期10天的培訓，課程包括成功的銀行業并購、銀行流程改造與風險防范、建立全球化創新領導力等三大類十二門課程。近期，又組織高管赴美國沃頓商學院參加培訓，讓大家開闊眼界，了解國際化商業銀行的經營管理思路，并反思招行與國際化銀行的差距。
“我非常喜歡美國小說家杰克·凱魯亞克自傳性代表作《在路上》。我雖沒有四處流浪，但幾十年的工作生涯中，有命運的安排，更有內心的驅動。為了尋覓前方更精彩更瑰麗的風景，我將一路向前，永不停息。”這位招行的創新使者，在自己的著作《感悟華爾街》中，透露了驅使他不斷創新的動力源。
