在計劃經(jīng)濟時代，擁有一個“鐵飯碗”雖然并不代表豐衣足食、一成不變，但一定意味著手持一個長期飯票，如果不發(fā)生原則性錯誤，起碼是“旱澇保收”、吃穿不愁。在上世紀(jì)80年代的國企或央企更是如此，雖然工資可能不高，但絕對是“杠杠的”鐵飯碗。

“我從業(yè)30年，差不多2/3的時間都是在國企。第一份工作是在國企，第二份工作也是在國企，第三份工作是在康師傅，然后現(xiàn)在又回到國企。”中化化肥CIO范賀軍在IDF 2012 4月12日上午的主題論壇“CIO遇到的挑戰(zhàn)和機會”上回憶起自己的從業(yè)經(jīng)歷，“我最明顯的感受，就是，那時候國企的鐵飯碗可真‘鐵’！”

從左到右依次是：支持人、張哲源、范賀軍、王彥斌、謝廣軍

相對80年代“鐵飯碗”的含金量，那時候企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用還處在萌芽和起步的階段。“記得我當(dāng)時對IT最先的接觸是 IBM的8088，從現(xiàn)在看來，性能非常的低，但那時候數(shù)據(jù)量也非常少，系統(tǒng)的開銷自然就少，”范賀軍說，“而且對安全也不是很重視，依然清晰地記得我第一份工作是給公司做表單，所有單據(jù)的數(shù)據(jù)很多人都可以看到。”

“我最先接觸的是聯(lián)想的386。事實上，我是學(xué)機械的，由于上學(xué)的時候有一半泡在機房里，對計算機技術(shù)有一些了解，所以上級領(lǐng)導(dǎo)在考慮成立計算機室的時候，讓我去做這個事情。我花了半年時間做了一個信息系統(tǒng)的報告，針對銷售單據(jù)非常多的情況，指出哪些票不存在，代之以人工的方式，但當(dāng)時的結(jié)論是，‘目前還不能做’！”燕京啤酒集團(tuán)公司CIO謝廣軍回憶起往昔。

然而，隨著中國經(jīng)濟體制逐漸由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，IT技術(shù)以“摩爾定律”為基準(zhǔn)的飛速發(fā)展，中國企業(yè)的經(jīng)營也開始經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的陣痛及信息科技的磨煉和洗禮，更多的企業(yè)通過IT技術(shù)支撐自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和希望通過IT技術(shù)改變被動現(xiàn)狀。范賀軍就算得上緊跟潮流，甚至可以說是具有“先見之明”的企業(yè)CIO。

1994年，范賀軍離開了電力行業(yè)，來到天津，在康師傅集團(tuán)擔(dān)任資訊中心的處長，主要負(fù)責(zé)ERP項目。“臺灣同事市場經(jīng)濟的理念給我?guī)砹撕艽笥绊?，讓我有種重新讀書的感覺，在這里，我學(xué)習(xí)了生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、營銷等嶄新的東西。”范賀軍說，“2004年，我又回到了國企，即現(xiàn)在所在的中化，因為我覺得央企和國企是國民經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，發(fā)揮著很大作用，但是，此時，我發(fā)現(xiàn)，所謂的鐵飯碗完全不一樣了！”

“重新回到國企的我，壓力很大，心情不一樣了。2008年的時候，我還做過一陣人力資源，所以我了解情況。”范賀軍坦言。因為此時，他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里面，甚至是“尾大不掉”的國企，已經(jīng)沒有所謂的鐵飯碗了，信息科技已經(jīng)猶如忽如一夜春風(fēng)來吹開的梨花，在企業(yè)生了根發(fā)了芽。如果不順應(yīng)其發(fā)展變化，或者跟不上其變化的腳步，都有可能被企業(yè)淘汰。

在此過程中，燕京啤酒企圖成為第一家控制啤酒發(fā)酵系統(tǒng)的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。在80年代末，成功的采用“散裝啤酒”的形式來解決生產(chǎn)供應(yīng)問題，并提高啤酒的品質(zhì)，從而開啟了燕京啤酒自動化經(jīng)營路的大門。“當(dāng)時北京有8~9家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，我們算是走向市場比較早的，這也使得我們脫穎而出。”謝廣軍解釋說。

而對于中化化肥來說，對IT的認(rèn)識則來源于外部條件的放開。1998年前，中化化肥是一家以化肥進(jìn)口貿(mào)易為主要盈利手段的中國最大的化肥進(jìn)口商。1998年，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于深化化肥流通體制改革的通知》，明確了化肥經(jīng)營要由市場配置資源的流通體制。此時，中化化肥意識到只做國際貿(mào)易，依賴進(jìn)口業(yè)務(wù)為重點的戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)前進(jìn)的腳步。如何開展國內(nèi)分銷業(yè)務(wù)、涉足化肥生產(chǎn)才是未來中化化肥的戰(zhàn)略重點。因此，中化化肥開始探索轉(zhuǎn)型之路，逐漸向上游下游延伸，最終變成了一個面向終端市場的集物流、銷售、服務(wù)于一體的中國農(nóng)民最大的化肥供應(yīng)商。在這其中，范賀軍功不可沒，但，IT是范賀軍手握的籌碼。

“2003年~2005年，中化每年都要增加2家分公司和營銷網(wǎng)點，面對于此，怎么管理？流程如何固化下來？我們聘用的當(dāng)?shù)貑T工怎么來執(zhí)行？還有每天交易的安全性，交易情況如何？……”這些問題的解決，如果單靠傳統(tǒng)人工或手工的方式已經(jīng)難以實現(xiàn)。因此，IT必須擔(dān)當(dāng)起重任，能夠支撐起業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。

“這個目標(biāo)，去年已經(jīng)基本上完成，實現(xiàn)了精細(xì)化管理（營銷、生產(chǎn)等）和專業(yè)化管理。”范賀軍說，“同時，我們還學(xué)習(xí)GE，我們認(rèn)為IT系統(tǒng)包含有一定的管理理念，我們要通過學(xué)習(xí)提升我們的管理專業(yè)化水平。”另外，以前都是業(yè)務(wù)部門提需求，后來我們通過CRM梳理一個一個梳理問題，再把它們解決掉，同時和業(yè)務(wù)部門優(yōu)化整合。

“這其中最大的改變是以前是IT服務(wù)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)。”范賀軍強調(diào)說。

英特爾（大連）公司IT 和工廠自動化部門總監(jiān)及英特爾中國區(qū)首席信息官王彥斌也從側(cè)面證實了IT由計劃經(jīng)濟時代到市場經(jīng)濟時代發(fā)展的變遷。“80年代末的企業(yè)信息應(yīng)用非常簡單，即使有，也是各部門各自為戰(zhàn)；到了90年代，IT就變成了一個消費中心，即所謂的‘成本中心’，但是資源調(diào)度和協(xié)調(diào)仍然不夠；2000年，IT作為一個附屬品，為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供輔助的功能；直到前2年，我看到一個IT業(yè)績報告，重審IT的價值，IT已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，或者說是利器和優(yōu)勢。”

英特爾（中國）有限公司行業(yè)合作與解決方案部技術(shù)主管張哲源也保持了同樣觀點。“即使到了90年代初，企業(yè)信息孤島非常嚴(yán)重，甚至一個功能都需要重新開發(fā)，不同部門無法互通，在當(dāng)時的美國，曾出現(xiàn)過一個腳踏車事件，原因是因為價格便宜被認(rèn)為是傾銷，而由于信息孤島卻無法在法庭上提供有力的辯護(hù)證據(jù)而敗訴。此后，就是信息系統(tǒng)的整合，對數(shù)據(jù)的挖掘，以及到現(xiàn)在利用互聯(lián)網(wǎng)云的方式，還有產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)信息的挖掘利用都將產(chǎn)生巨大的產(chǎn)業(yè)價值。”

IT的發(fā)展，讓更多的人為和手工勞動代之以自動化，勞動力的力量被大大削弱，“人多力量大”的口號在IT技術(shù)面前淪為一種笑談，原來依靠機械勞動的“鐵飯碗”再也鐵不起來。也愿更多企業(yè)的鐵飯碗是個人價值的真實體現(xiàn)。