中國區(qū)總裁為何不是我

　　剛剛獲悉Dona中國區(qū)總裁Peter可能會被換掉的消息，Dona中國區(qū)銷售總監(jiān)龐建（在公司里人稱Da vid）已經(jīng)按捺不住激動—他在Dona辛苦十年，就為有朝一日將中國區(qū)總裁的權(quán)柄握在手中。

　　這可是個眾人矚目的位子。對于全球煙草巨頭Dona而言，中國是其全球布局中最核心的戰(zhàn)場。尤其金融危機后，它希望找到替換中國區(qū)總裁的合適人選，以圖更快地擴大在中國的市場份額。與此同時，這也是外企職業(yè)經(jīng)理人們夢寐以求的位子，不僅意味著巨大的榮耀和權(quán)力，也是通向全球高管職位的必經(jīng)通道。

　　然而，何時換？換誰做？以往都是外國人擔任Dona中國區(qū)總裁，以致中國職業(yè)經(jīng)理人常常抱怨有“天花板”。龐建認為這次卻有些不同，畢竟Peter是因為不了解中國市場才被換掉的，誰最了解中國？當然是中國人。想到這里，他不免感到激動。為了在換帥的關(guān)鍵期隨時了解一切管理層動態(tài)，龐建第一時間通知助理暫緩去歐洲考察的行程。在龐建看來，這半年注定是自己職業(yè)生涯中最期待、最難熬，也最驚心動魄的時期，為了事業(yè)能走上新的臺階，他已做好了“斗爭”的準備。

　　四強選手出爐

　　周六一早，龐建便邀請Dona的幾位大經(jīng)銷商一起去打高爾夫，順便就目前公司的形勢“通通氣”，并許諾只要自己成功上位，未來大經(jīng)銷商的利益也將進一步得到保障。

　　“放心，龐總，我們一定挺你。” 36個洞下來，大經(jīng)銷商代表老袁率先表態(tài)。這也讓龐建吃下了定心丸。在他看來，中國上百個Dona的經(jīng)銷商是自己最大的資本。龐建雖沒海外留學的經(jīng)歷，但從普通銷售員一步步做到北京分公司銷售總監(jiān)、華北大區(qū)銷售總監(jiān)，直到如今的中國區(qū)銷售總監(jiān)，靠的就是資深的銷售經(jīng)驗和駕馭經(jīng)銷商的能力。

　　然而此時，他眼中最強勁的對手便是中國區(qū)財務總監(jiān)陸羽（英文名Bob）。陸羽早年從美國斯坦福大學碩士畢業(yè)，在美國另外一家煙草企業(yè)做過5年CFO，后又在Dona做了10年。相比龐建的本土化，陸羽的優(yōu)勢在于深得全球財務總監(jiān)的信任，后者恰恰是全球CEO的左膀右臂。

　　“Bob不懂銷售，沒法和您比。那話說得好，要想企業(yè)死得快，就讓財務總監(jiān)當老大。”老袁看出了龐建的疑慮，貼心地安慰道。經(jīng)銷商們也順勢笑起來，“現(xiàn)在Dona的目標是把市場份額和品牌影響力做上去，那不得靠您啊！”

　　“但他們一向?qū)ω攧兆サ镁o，這幫老外，就怕在中國出問題。”龐建推了推桿，很快又活躍起來，“不過這一戰(zhàn)，我定會拼盡全力，不然也對不起哥幾個。”

　　正在此時，美國總部人力資源總監(jiān)Fandy正盯著電腦里一排中國區(qū)總裁候選人的名單。她未來半年最重要的一項任務，便是協(xié)助董事會制定出合適的中國區(qū)總裁人選。眼下，根據(jù)各方面的推薦，候選者除了龐建和陸羽外，還有另外兩個人。

　　一位是臺灣人張炳賢（英文名Jerry. Zhang），臺灣區(qū)域總經(jīng)理，在Dona做了12年，經(jīng)驗豐富，曾在美國總部銷售部工作過，后被派往負責臺灣業(yè)務。另一位叫Mike Lauren，土生土長的美國人，現(xiàn)在是Dona美國集團銷售主管，是集團銷售總監(jiān)的得力部下，曾在巴西、意大利、法國等地負責過當?shù)貥I(yè)務，有和不同國家團隊工作的經(jīng)驗。

　　這四個人，各有長短。龐建和陸羽是本地化人才，最了解中國市場。但張炳賢業(yè)績突出，且臺灣地區(qū)和大 陸有不少共同之處，如果他一人抓兩個地區(qū)，今后可以考慮創(chuàng)建一個亞太區(qū)，讓張炳賢升任亞太區(qū)總裁。至于Mike，經(jīng)過中國市場的鍛煉之后，今后很可能晉升為集團銷售總監(jiān)，何況他有多國工作經(jīng)驗，懂得如何與不同文化的團隊合作。

　　這些信息，龐建尚未獲悉。此時他所想的就是如何扳倒陸羽。而這一次PK，也注定了是強手與強手的較量，不到最后時刻，難見分曉。

　　兩難的選擇題

　　早在一年之前，Dona總部就開始重視中國區(qū)總裁的接任者問題。一來Peter一直希望回國，二是他對于帶中國團隊并不熟悉，橫生了不少矛盾。于是，F(xiàn)andy通過中國區(qū)每年的360度績效考核法，啟動候選者的考察進程。她發(fā)現(xiàn)，下屬對龐建的綜合打分比較高，但是Peter以及部分同級對龐建的打分卻并不太高。除了指標完成情況、解決問題的能力等方面是高分外，Peter認為龐建在溝通能力、對企業(yè)的影響力以及綜合管理能力上還存在欠缺。

　　陸羽的情況恰恰相反。

　　雖然有多年人力資源經(jīng)驗，F(xiàn)andy依然對這種反差感到吃驚。畢竟Dona中國區(qū)的三任總裁一直是外國人，F(xiàn)andy對中國高管的了解十分有限。關(guān)于龐建和陸羽在打分上呈現(xiàn)出的巨大差異，F(xiàn)andy曾在高層溝通會上尋求過相關(guān)人士的解答。

　　“Da vid雖然銷售經(jīng)驗豐富，但是在跨部門溝通合作上不太和諧。”全球營銷總監(jiān)Paul首先發(fā)話，“而且，我總覺得他和經(jīng)銷商對話駕輕就熟，但很難融入我們的語境。”

　　“能具體說說么？”

　　“比如，別人的演講都很職業(yè)化，Da vid卻能在10分鐘的演講中講6分鐘的段子，有些還帶‘顏色’。他顯然分不清場合，不夠職業(yè)化。”龐建在經(jīng)銷商那里很“吃得開”的語言功力，卻給“老外們”留下了不好的印象。

　　“的確有些問題，他經(jīng)常這樣嗎？”Fandy追問。

　　“他在銷售上是天才，但看上去和其他部門的人有些格格不入，我擔心他很難與其他區(qū)域以及總部的人進行順暢的溝通。”Peter說著，又提起了龐建的另一個故事。

　　一年前，龐建自信滿滿地制訂了一項方案，希望引起重視并被采納。他發(fā)郵件給了Peter，但一直沒有收到回復。為此，龐建又接連 發(fā)了好幾封，仍然沒得到回復。立功心切的龐建終于忍不住了，他在一次全球銷售總監(jiān)Paul參加的會議上，利用演說環(huán)節(jié)激情洋溢地公布了自己的新方案。看著臺下略顯驚訝的聽眾，他不禁流露出得意的神情。

　　但就在當天晚上，Peter打電話給龐建，狠狠地批評了他：“我不回復是有道理的，如果你站在我的位置上考慮這個方案，就知道這個方案將會影響到多少部門，就知道應該放棄，而不是不知輕重地在這么重要的會議上說這件事。”

　　“可你應該及時回復我，我就不至于去冒險。”龐建覺得很委屈。

　　“作為一個成熟的管理者，你應該去想我為什么不回復，你甚至可以直接問我，但你今天的表現(xiàn)顯然是幼稚的。”

　　對于這件事情，龐建一直都耿耿于懷，他從內(nèi)心里看不上Peter—心里總不屑地稱其為“不懂中國的美國佬”。但在Peter看來，龐建過于激進，缺乏溝通策略。

　　“是的，他最好的做法應該是一對一地找相關(guān)人溝通這個問題，在了解大家的反映后，再重新衡量自己的方案。”聽了Peter的一番話，F(xiàn)andy對龐建也有了形象的認識，覺得他很像自己家墻上掛著的那張中國臉譜—張飛。

　　“不過，我們對中國的確不夠了解，我們天天看的新聞節(jié)目，和中國實際情況似乎相差很遠。”Fandy認真地說，“我們需要一個了解當?shù)厥袌龅娜恕α耍珺ob怎么樣？”

　　“Bob是斯坦福大學財務管理系畢業(yè)，又一直在美國上市公司工作，10年前到的Dona，所以在語言、溝通方面都沒有什么問題。”Peter說。

　　“我也和CEO聊過，他認為財務總監(jiān)做中國區(qū)總裁的好處是更懂得幫我們規(guī)避風險。中國的情況太復雜，一不留神我們就會被美國司法部門抓住把柄。不過很多人提到他有些保守。”Fandy問。

　　“是的，他是個典型的數(shù)字控，不如Da vid那么靈活。”

　　“哦，真是兩難。”他們各自都有明顯的缺陷，F(xiàn)andy覺得這是個棘手的抉擇，總部很想在本地職業(yè)經(jīng)理人里挑出一個，但顯然還有待觀察。