2012-08-30
中國正在進入產業升級與消費轉型階段，以北京為例，2011年北京市人口突破2000萬大關，GDP達到16000億人民幣，人均GDP超過1.2萬美元，達到國際上“富裕國家”的水平。而全國人均GDP已經達到4500美元，也達到了國際上“中等偏上”國家的行列。
這樣階段表明勞動力低成本的階段已經過去，取而代之的是高收入，高產出的新發展模式。這就是中國今天的民營企業需要人才戰略的重要原因。過去是規模與質量的時代，人才的模式是模仿為主，未來是技術與人才的時代，人才模式是創新為主。在這樣的轉型階段，人才的重要意義不言而喻。
韋爾奇曾經說過,我的全部工作便是選擇適當的人,喬布斯也說過一位出色的人才能頂50名平庸的員工，可見優秀的公司都把人才作為經營公司的核心?，F在的問題，企業如何才能獲得優秀的人才？如何才能打造一支強大的人才隊伍？
記得曹操曾經說過一句話，打仗的時候，講能力不講道德，不打仗的時候，講道德勝過講能力。這句話講出了企業人才戰略的困境：用能人吧？能人要價高只是一回事，更重要的是“不打仗”的時候與企業文化能夠保持一致嗎？
反過來，對那些能夠有“萬夫不當之勇”的能人，一方面有Ｎ多的企業爭相聘請，此處不留人，自有留人處。另一方面改變自己就意味著某種痛苦，既然有某個地方能夠既吃得開，又不需要自己改變，那為什么要為某個企業去改造自己？
也就是說，能力越強的人，對公司的貢獻自然越大，但改變的難度也最大，如果價值觀不符合，則基本無法改造，為業績而強留，傷害的是那些對企業價值觀忠誠的大多數員工。在大多數情況下，企業人才所處的層級與人才培養效率呈反比關系，層級越低，培養效率越高，層級越高，培養效率越低。但可惜，大多數公司正好做反了！對基層不培養，對高層過度溺愛。
但為什么仍然還有那么多的民營企業家熱衷于對高管的培養，特別是新加入的高管的培養？其實所謂的培養并不是針對能力層面，而針對的是所謂的“為人”層面。大多數民營企業老板在這方面花的時間可謂多矣，苦口婆心地說教，企圖以個人感情換來能人的忠誠，這樣做短期也許有效，畢竟人在屋檐下嘛，如何不低頭？但從長期來看，這其實是一種投資回報率很低的行為，所謂強扭的瓜不甜呀。
企業人才培養中，投資回報率最高的是員工培養。一般地，基層員工，特別是新員工大多數年齡相對較輕，能力也較弱，這時候對他們的價值觀投資的回報率是高的，對他們能力培養的投資也是最高的。
更重要的，由于基層員工收入普遍過低，這時候他們的學習意愿也是最強的。大多數跨國公司對基層員工有著明確的培訓計劃，所有基層員工的培訓費用加起來，一定是高層培訓費用的很多倍。但我們很多民營企業的做法正好相反，老板或高層花了很多錢學習，但基層員工的培訓卻很少花錢去做，對基層員工的成長不在意，對高層卻過份溺愛，這樣打造人才團隊的回報率自然不會高。
所以，企業打造人才隊伍的基本方法是：對高層，選擇大于培養，對中層，既選擇又培養，對基層員工，培養大于選擇。
對高層要“選擇大于培養”，還在于高層對體系的影響。 “兵熊熊一個，將熊熊一窩”，使用高層的方法要以員工為基點，用錯一個高層，就會導致“將熊熊一窩”。只不過在這里需要提醒的是，當我們講“選擇大于培養”，這里的選擇也既包括外部選擇，也包內部的選擇，或者說，內部的選擇更為重要，每一家公司的文化與運營方式，都有其獨特之處，外來的人有其優勢，但內部成長起來的人更容易了解與懂得企業文化與運營方式，也更容易為員工所接受。
內部人才如何選拔？我建議多用公開選拔的方式，少用個人點將方式，公開選拔中一個非常好的方式是公開競聘，現在政府機構都在采取公開競聘的方式選拔干部，企業反而要“任人為親”？要知道公開選拔給企業帶來的不僅是獲得優秀的人才，更重要的是讓更多員工的加入到企業高管的成長體系中，讓企業獲得公開透明的用人文化。
中層是企業的中堅力量，起到承上啟下的作用。在“承上”的意義上，中層實比高管還要重要，因為公司的重要戰略與決策，是通過中層得以實施的，因而對中層人才的打造方式是既選擇又培養。
在打造人才隊伍上特別要提醒的一點是，要敢于用一些提出反對意見的人。這樣的人不可太多，這樣的人太多，企業就成了“大學”或研究所，空談無用。但這樣的人也不可以沒有，因為敢于提出反對意見的那些人雖然跟刺猬一樣，會讓你不舒服，但是他會時刻提醒企業危機的存在，讓你時刻不斷的反省和完善自己。
企業真正要提防的，反而是那些看似對企業忠心耿耿，但缺乏獨立人格與主見的人，因為他們的過度順從會讓企業像溫水中的青蛙，不知不覺讓企業在升高的水溫中死去。
