馮侖：上邊領(lǐng)導(dǎo)反省 下面員工看反省

萬通控股董事長 馮侖

　　反省是為了更好地沖鋒

　　反省是一個人還健康的一個標志，如同每一次體檢都祛除一點小毛病，你就能活得很長。如同汽車不斷保養(yǎng)，才能走得很遠一樣，不至于讓我們停在高速公路上。萬通的反省起源于公司一周年的時候，當時有兩個選擇，一是大吃大喝慶祝勝利，另一種是坐下來去看第二、第三個生日和未來第二十個生日怎么做，去規(guī)劃未來的前景，以怎么方式開始人生？很顯然我們選擇了第二種，踏上了不斷檢討和前瞻的旅程。

　　反省第一階段：又熱鬧、又深刻、又觸痛

　　我知道戰(zhàn)后的日本、德國也是通過反省，走上了強國的道路。國民黨在大陸慘敗之后，到臺灣也反省。所以當時我就有一個想法，只要不斷反省，人、社會、政黨都會有一個前進的動力，而且會找到發(fā)展的方向。于是從1992年開始堅持，每年8月底快9月的時候，潛意識提醒自己，有什么做得對做得不對。這樣一個反省在最初三五年的時候，又熱鬧、又深刻、又觸痛。首先形式上大家熱氣騰騰的，干什么事都熱烘烘的，反省的過程挺熱鬧，大家很激烈，很觸動，每件事都說得很直接，不留情面。讓我們在早期不斷地找我們發(fā)展中的毛病。

　　后面幾年經(jīng)過合伙人的變化，加上我們業(yè)務(wù)全國的擴張，失敗又調(diào)整，那時候總部在上海，很小，總部和各地都分別自己開自己的反省會，每次開的過程中，領(lǐng)導(dǎo)非常認真，但是各地的員工對反省的參與實際上并不那么認真，也不互相來往，開歸開，結(jié)果如何也不知道，就給我們一堆匯報材料。那時候員工之間，因為流動性很大，業(yè)務(wù)變化很大，對員工的觸動并不是很多，這樣就變成了一個“上邊（領(lǐng)導(dǎo)）反省，下面（員工）看反省，偶爾聽反省”的情況。

　　反省第三階段：從水過地皮濕到觸痛價值觀

　　2000年以后，隨著公司業(yè)務(wù)整合的完成，舊的歷史遺留問題清理干凈，公司在專業(yè)領(lǐng)域重新集合、出發(fā)、成長，包括一部分業(yè)務(wù)上市，這個期間整個反省的感覺就變成了非常整齊，跟公司業(yè)務(wù)似的非常規(guī)范，每次形式也做得很好，但是似乎感覺相當于“拿指頭捅人”，對方穿著棉襖，捅是捅了，卻沒感覺，反省有點水過地皮濕的味道。但是作為創(chuàng)辦人，還有一些老員工，仍然是非常認真地在思考和反省一些事情，但是更多的高管以外的員工，也反省，也解決問題，但是有點形式大于內(nèi)容。

　　今年的反省，我們專門開了兩次會，希望讓這個反省適合現(xiàn)在年輕員工和公司實際業(yè)務(wù)狀況，讓反省變得更活潑，更多樣性，更結(jié)合這個時代以及個人的情況，采取一些創(chuàng)造性的新的方式來反省。觸及觀念，觸及自我，觸及價值層面，觸及自身的工作。一定要有觸痛，讓人有感覺，然后才能夠找到問題，有進步，有改變。 

反省對于我們來說實際上是生死攸關(guān)的事情

　　回顧過去，反省是萬通的生存密碼，我們公司發(fā)展過程中的重大問題，實際上都有在前期反省到。并且通過反省，從高層決策上都有根本變化。比如在1996年反省的時候就講到了原罪問題。怎么提到這個問題呢，因為我們那個階段很痛苦很失敗，我們反省過去擴張的路徑都是用高額負債來推動我們業(yè)務(wù)擴張，用高息率短債去做冒險性的，風險性很高的長期投資，所以回報很差，也失敗很多，造成了當時我們所有的困境。

　　另外，早期作為民營企業(yè)，我們沒有資本來源，自身的積累和外部的負債以及追求暴利，都是由此形成的，為了要解決最初資本積累的問題，我們不得不用高負債去做冒險式的高風險的業(yè)務(wù)，尋求暴利，通過暴利補資本金，這樣形成了我們的原罪，這樣原罪當然是一個社會制度安排造成的，也是我們在中國市場經(jīng)濟早期，社會經(jīng)濟制度環(huán)境，造成的一個民企發(fā)展的困境。我們反思到這個問題，提出公司要走“四化”，所謂“四化”，就是“資本社會化，公司專業(yè)化，經(jīng)理職業(yè)化，發(fā)展本土化”。第一條“資本社會化”就是解決原罪這個問題，盡量通過資本社會化，而不是我們自己一家的資本；第二“公司專業(yè)化”就是解決我們公司投資方向的問題。“公司走四化”提出來之后，我們逐步把公司的業(yè)務(wù)走向?qū)I(yè)化，開始真正進入房地產(chǎn)。

　　值得一提的是，這幾年有幾個對我們影響非常大的反省主題，比如對于公益、慈善的反省。當時社會上有很多聲音對民營企業(yè)在公益慈善方面提出了很多期許，我們也做了反省，我們哪一方面沒有做好，經(jīng)過反省，我們確定要把回報社會，企業(yè)社會責任，企業(yè)公民逐步變成制度化，和公司的長期戰(zhàn)略和價值觀配合好，于是我們就組建了萬通公益基金會，確定上市公司拿出每年利潤的0.5%，非上市公司拿出每年利潤的1%，持續(xù)地投入，捐獻給基金會，同時我們高管和員工也奉獻公益基金和時間。之后，萬通公益基金作為萬通回饋社會和履行社會責任的的通道，有非常不俗的表現(xiàn)。目前國內(nèi)近3000家公益基金，1300家私募公益基金中，萬通公益基金會的透明度在國內(nèi)排名第10位，在福布斯排名第13位。在整個公益基金的治理、奉獻各方面，都成為萬通事業(yè)發(fā)展的重要方面，這對我們很重要。

　　四年前，我們還做了綠色戰(zhàn)略的反省，當時我們探討：究竟我們應(yīng)該把綠色節(jié)能環(huán)?？闯韶摀?，還是看成一個價值觀，看成我們企業(yè)社會責任的一個方面，還是看成我們未來的綠色競爭力，這需要我們做出一個選擇和回答。經(jīng)過反省討論，我們認為它既是我們的社會責任，是我們的價值觀，更重要的也是我們未來的綠色競爭力，所以我們把它當成公司的綠色競爭力去推動，去培養(yǎng)。經(jīng)過四、五年的發(fā)展，我們在綠色節(jié)能環(huán)保方面取得了很重要的進步，也得到的業(yè)界普遍的承認、鼓勵和獎勵。我們也做到了所有住宅產(chǎn)品，按建設(shè)部綠色三星的標準去發(fā)展，商用物業(yè)產(chǎn)品按照綠色的LED標準去發(fā)展，讓萬通未來所有的建筑都變成綠建筑，公司變成綠公司，也就是我常說的“吃軟飯、掙硬錢、戴綠帽”，強調(diào)萬通要成為一個綠色公司。

　　高速成長的風險內(nèi)控

　　今年為什么提到“敬畏規(guī)則，加強監(jiān)管”，因為今年我感覺隨著我們的發(fā)展，未來整個萬通，特別是控股將進入一個高速成長的快車道，另外整個萬通現(xiàn)在在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的跨度也比較大，有遠到紐約，近到臺灣、大陸的不同類型的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，我們整個公司怎么保障，一方面發(fā)展，一方面控制風險？因此我們強調(diào)，在制度層面和機制層面，加強內(nèi)部控制，特別是風險防范。我希望通過這次的反省，使我們能夠在擴張的同時，控制風險，在追求利益的同時也追求合規(guī)性、合法性、合理性，使我們每個人既是一個很好的企業(yè)從業(yè)人員、經(jīng)理人、商人，同時又一個守法公民和合格的管理者，既防范財務(wù)風險，更重要也要防范道德風險。這是我們今年反省的出發(fā)點和希望所在，我希望我們能夠做到這樣一個水準。

　　未來萬通在整個發(fā)展過程中，一定會出現(xiàn)一代又一代新的員工，老一代的反省方式已經(jīng)逐步地隨著時代的變化，有所調(diào)整、有所改變，未來我們希望也有創(chuàng)新，反省的問題上，年輕人的想法和社會變化要配合好，讓大家在反省中每個人都有收獲，每個人都覺得自己下一年跟前一年有所不同，停下來回頭看看過去一年，想一想哪里對，哪里不對，然后喘口氣、喝杯茶再往前走，休息是為了更好地行走，反省不是為了讓大家錯失，而是為了讓大家更好地沖鋒。