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馮侖:上邊領(lǐng)導(dǎo)反省 下面員工看反省

2012-09-28

萬通控股董事長 馮侖

  反省是為了更好地沖鋒

  反省是一個人還健康的一個標志,如同每一次體檢都祛除一點小毛病,你就能活得很長。如同汽車不斷保養(yǎng),才能走得很遠一樣,不至于讓我們停在高速公路上。萬通的反省起源于公司一周年的時候,當時有兩個選擇,一是大吃大喝慶祝勝利,另一種是坐下來去看第二、第三個生日和未來第二十個生日怎么做,去規(guī)劃未來的前景,以怎么方式開始人生?很顯然我們選擇了第二種,踏上了不斷檢討和前瞻的旅程。

  反省第一階段:又熱鬧、又深刻、又觸痛

  我知道戰(zhàn)后的日本、德國也是通過反省,走上了強國的道路。國民黨在大陸慘敗之后,到臺灣也反省。所以當時我就有一個想法,只要不斷反省,人、社會、政黨都會有一個前進的動力,而且會找到發(fā)展的方向。于是從1992年開始堅持,每年8月底快9月的時候,潛意識提醒自己,有什么做得對做得不對。這樣一個反省在最初三五年的時候,又熱鬧、又深刻、又觸痛。首先形式上大家熱氣騰騰的,干什么事都熱烘烘的,反省的過程挺熱鬧,大家很激烈,很觸動,每件事都說得很直接,不留情面。讓我們在早期不斷地找我們發(fā)展中的毛病。

  后面幾年經(jīng)過合伙人的變化,加上我們業(yè)務(wù)全國的擴張,失敗又調(diào)整,那時候總部在上海,很小,總部和各地都分別自己開自己的反省會,每次開的過程中,領(lǐng)導(dǎo)非常認真,但是各地的員工對反省的參與實際上并不那么認真,也不互相來往,開歸開,結(jié)果如何也不知道,就給我們一堆匯報材料。那時候員工之間,因為流動性很大,業(yè)務(wù)變化很大,對員工的觸動并不是很多,這樣就變成了一個“上邊(領(lǐng)導(dǎo))反省,下面(員工)看反省,偶爾聽反省”的情況。

  反省第三階段:從水過地皮濕到觸痛價值觀

  2000年以后,隨著公司業(yè)務(wù)整合的完成,舊的歷史遺留問題清理干凈,公司在專業(yè)領(lǐng)域重新集合、出發(fā)、成長,包括一部分業(yè)務(wù)上市,這個期間整個反省的感覺就變成了非常整齊,跟公司業(yè)務(wù)似的非常規(guī)范,每次形式也做得很好,但是似乎感覺相當于“拿指頭捅人”,對方穿著棉襖,捅是捅了,卻沒感覺,反省有點水過地皮濕的味道。但是作為創(chuàng)辦人,還有一些老員工,仍然是非常認真地在思考和反省一些事情,但是更多的高管以外的員工,也反省,也解決問題,但是有點形式大于內(nèi)容。

  今年的反省,我們專門開了兩次會,希望讓這個反省適合現(xiàn)在年輕員工和公司實際業(yè)務(wù)狀況,讓反省變得更活潑,更多樣性,更結(jié)合這個時代以及個人的情況,采取一些創(chuàng)造性的新的方式來反省。觸及觀念,觸及自我,觸及價值層面,觸及自身的工作。一定要有觸痛,讓人有感覺,然后才能夠找到問題,有進步,有改變。 

反省對于我們來說實際上是生死攸關(guān)的事情

  回顧過去,反省是萬通的生存密碼,我們公司發(fā)展過程中的重大問題,實際上都有在前期反省到。并且通過反省,從高層決策上都有根本變化。比如在1996年反省的時候就講到了原罪問題。怎么提到這個問題呢,因為我們那個階段很痛苦很失敗,我們反省過去擴張的路徑都是用高額負債來推動我們業(yè)務(wù)擴張,用高息率短債去做冒險性的,風險性很高的長期投資,所以回報很差,也失敗很多,造成了當時我們所有的困境。

  另外,早期作為民營企業(yè),我們沒有資本來源,自身的積累和外部的負債以及追求暴利,都是由此形成的,為了要解決最初資本積累的問題,我們不得不用高負債去做冒險式的高風險的業(yè)務(wù),尋求暴利,通過暴利補資本金,這樣形成了我們的原罪,這樣原罪當然是一個社會制度安排造成的,也是我們在中國市場經(jīng)濟早期,社會經(jīng)濟制度環(huán)境,造成的一個民企發(fā)展的困境。我們反思到這個問題,提出公司要走“四化”,所謂“四化”,就是“資本社會化,公司專業(yè)化,經(jīng)理職業(yè)化,發(fā)展本土化”。第一條“資本社會化”就是解決原罪這個問題,盡量通過資本社會化,而不是我們自己一家的資本;第二“公司專業(yè)化”就是解決我們公司投資方向的問題。“公司走四化”提出來之后,我們逐步把公司的業(yè)務(wù)走向?qū)I(yè)化,開始真正進入房地產(chǎn)。

  值得一提的是,這幾年有幾個對我們影響非常大的反省主題,比如對于公益、慈善的反省。當時社會上有很多聲音對民營企業(yè)在公益慈善方面提出了很多期許,我們也做了反省,我們哪一方面沒有做好,經(jīng)過反省,我們確定要把回報社會,企業(yè)社會責任,企業(yè)公民逐步變成制度化,和公司的長期戰(zhàn)略和價值觀配合好,于是我們就組建了萬通公益基金會,確定上市公司拿出每年利潤的0.5%,非上市公司拿出每年利潤的1%,持續(xù)地投入,捐獻給基金會,同時我們高管和員工也奉獻公益基金和時間。之后,萬通公益基金作為萬通回饋社會和履行社會責任的的通道,有非常不俗的表現(xiàn)。目前國內(nèi)近3000家公益基金,1300家私募公益基金中,萬通公益基金會的透明度在國內(nèi)排名第10位,在福布斯排名第13位。在整個公益基金的治理、奉獻各方面,都成為萬通事業(yè)發(fā)展的重要方面,這對我們很重要。

  四年前,我們還做了綠色戰(zhàn)略的反省,當時我們探討:究竟我們應(yīng)該把綠色節(jié)能環(huán)??闯韶摀?,還是看成一個價值觀,看成我們企業(yè)社會責任的一個方面,還是看成我們未來的綠色競爭力,這需要我們做出一個選擇和回答。經(jīng)過反省討論,我們認為它既是我們的社會責任,是我們的價值觀,更重要的也是我們未來的綠色競爭力,所以我們把它當成公司的綠色競爭力去推動,去培養(yǎng)。經(jīng)過四、五年的發(fā)展,我們在綠色節(jié)能環(huán)保方面取得了很重要的進步,也得到的業(yè)界普遍的承認、鼓勵和獎勵。我們也做到了所有住宅產(chǎn)品,按建設(shè)部綠色三星的標準去發(fā)展,商用物業(yè)產(chǎn)品按照綠色的LED標準去發(fā)展,讓萬通未來所有的建筑都變成綠建筑,公司變成綠公司,也就是我常說的“吃軟飯、掙硬錢、戴綠帽”,強調(diào)萬通要成為一個綠色公司。

  高速成長的風險內(nèi)控

  今年為什么提到“敬畏規(guī)則,加強監(jiān)管”,因為今年我感覺隨著我們的發(fā)展,未來整個萬通,特別是控股將進入一個高速成長的快車道,另外整個萬通現(xiàn)在在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的跨度也比較大,有遠到紐約,近到臺灣、大陸的不同類型的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品,我們整個公司怎么保障,一方面發(fā)展,一方面控制風險?因此我們強調(diào),在制度層面和機制層面,加強內(nèi)部控制,特別是風險防范。我希望通過這次的反省,使我們能夠在擴張的同時,控制風險,在追求利益的同時也追求合規(guī)性、合法性、合理性,使我們每個人既是一個很好的企業(yè)從業(yè)人員、經(jīng)理人、商人,同時又一個守法公民和合格的管理者,既防范財務(wù)風險,更重要也要防范道德風險。這是我們今年反省的出發(fā)點和希望所在,我希望我們能夠做到這樣一個水準。

  未來萬通在整個發(fā)展過程中,一定會出現(xiàn)一代又一代新的員工,老一代的反省方式已經(jīng)逐步地隨著時代的變化,有所調(diào)整、有所改變,未來我們希望也有創(chuàng)新,反省的問題上,年輕人的想法和社會變化要配合好,讓大家在反省中每個人都有收獲,每個人都覺得自己下一年跟前一年有所不同,停下來回頭看看過去一年,想一想哪里對,哪里不對,然后喘口氣、喝杯茶再往前走,休息是為了更好地行走,反省不是為了讓大家錯失,而是為了讓大家更好地沖鋒。

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