素有大嘴之稱的華為終端董事長余承東放話，華為手機三年之內要成為世界前三。這聽起來實在像是一句“瘋話”。

　　雖然華為在終端之外還有軟件和芯片作為兩翼，因此在終端行業能形成差異化布局，但要在三年之內與蘋果、三星形成三強爭霸的局面，華為基本無望。 華為的確有很強的軟件能力。據媒體公開的數字，2011年華為軟件銷售額突破800億元，占整體銷售的1/3強，其中針對消費者的業務軟件價值達到了將近300億元人民幣。華為軟件多年位居中國企業軟件收入的首位。

　　但是，自從蘋果引領科技行業的風潮以后，技術的先進性遠不如人性化更能獲得消費者青睞，而華為恰恰很難產生出真正懂“人性”的軟件。

　　與消費者的距離感

　　以華為的Emotion UI為例，對于手機廠商來說，重要的軟件之一是UI，這是手機與消費者溝通最直接的介質，也是手機廠商之間形成差異化競爭的重要武器之一。HTC最早能夠在安卓陣營中異軍突起，憑借的是其sence界面（實質就是UI）；而新貴品牌小米也是先憑借MIUI在發燒友中形成黏連。

　　7月底，華為舉辦Emotion UI見面會，這款被余承東稱為“簡單易用，功能強大，最具情感”的UI界面顯然不如MIUI那樣給人帶來驚艷。歸根結底，華為忽視了產生情感最重要的手段——“互動”。

　　這種與消費者的距離感，與華為公司的文化和管理模式緊密相關。華為到今天還有非常完善的保密系統，對于內部人員工作時間上網有嚴格的限制，Q Q等聊天工具禁用。余承東曾說自己刷微博都是在下班之后或者外出的路上。這無形中割裂了華為和外界消費者的情感紐帶。在網絡上，經常有人就Emotion UI提問，但很少見到華為員工進行解答。

　　我們可以對比小米MIUI團隊的工作狀態：每周五發布，周日之前收集用戶反饋，周三之前將成百上千份反饋評估論證，找到需要盡快修改完善的功能，周五再發布。“我們團隊的人隨時都在論壇，所有付出都能在最短時間內得到反饋，就像是我們和用戶在一起完善這個產品。”小米團隊的一位負責人說。 在華為的文化中，“絕對服從”是首要的，這是華為保持狼性的本源，也是這么多年能夠不斷高歌猛進，攻城拔寨的動力，然而這必然是壓制人性的。作為倡導人性、情感溝通的業務應用，華為很難短時間轉身。

　　缺乏敏捷的神經末梢

　　再看華為終端另一翼：芯片，這同樣被華為內部寄予厚望。華為輪值CEO徐直軍在華為2012年分析師大會上曾說，即便華為最后不能從智能手機上賺錢，仍然可以通過芯片組賺錢。

　　但現實情況是，2012年移動通信世界大會（MWC2012）上，華為發布其四核智能手機Ascend D quad的同時，亦首次公開了其自行開發的海思K3V2處理器。而Ascend D quad所搭載的四核處理器正是其自行開發的海思K3V2，但這款本來將在6月問世的四核手機又被擱淺了，余承東的微博說“四核芯片遇到了技術問題”。這一翼的拉力能有多大我們也只能拭目以待。

　　即使從終端本身，自身的組織建設和體系完善也不是三年時間能夠一蹴而就的。先看華為幾款旗艦機型的銷售：華為榮耀，這款預計和小米一代同時上市、配置也相似的機型，最終上市比預計晚了三個月，失去市場賣點；華為P1，上市后因為定價問題，遭遇渠道商抵 制，理順各渠道價格后據說目前售價已經接近于成本價；華為D1，繼續有渠道商抵 制：因為P1還在銷售期，渠道如果繼續銷售這款機器無疑是左右互搏，于是傳統渠道拒絕了D1，D1只能轉為尋求網絡渠道；華為D quad，則又將延期三個月上市。

　　今天的手機行業，業內都說是白菜價，其實更是海鮮價—就像海鮮一樣，從早上上市到晚上，一會兒一個價格，晚上市一個月就可能造成虧損。其實，華為的幾款旗艦機型基本都沒有賺到錢。

　　華為終端的人大多都是來自原來的無線部門，無線部門的特點是擅長做大項目、長線作戰。據華為內部人士講，他曾經參與的一個終端項目前后耗時三年，這和手機市場的節奏完全不同，如何能夠迅速適應這種節奏對于華為人來說是個巨大挑戰。

　　改善華為終端運營的現有問題，必須要在零售終端環節下功夫，保證神經末梢的最敏捷和及時的反應。這家500強企業今天采用的仍是最為原始的方式——手抄統計銷量法。華為內部人士也承認，華為現在沒有完善的IT工具監控終端進貨、銷售和庫存，以及產品分布、周轉。“華為必須根據自己的特點，從頭建立一套自有體系，因為華為要同時和運營商以及國包商對接；還有，我們希望終端零售人員能夠有工具實時輸入某天某個時間點的銷量，以及競爭對手的銷售數。”但這套IT 工具在華為內部已經研發了兩年時間。

　　因此，余承東的話基本是瘋話。雖然他號稱過去“華為業務上（別人）做不成的事情他都做成了”，只是在手機這個完全不同的領域里，要在三年之內實現他的預定目標，幾無可能。