當Anne Mulcahy于2001年成為施樂公司首席執(zhí)行官時--當時該公司正在破產(chǎn)邊緣搖搖欲墜--她帶著信心和果斷投入工作,而到那時為止,這種信心和果斷已是她職業(yè)生涯的典型特征.但是,當她開始策劃施樂公司戲劇性的轉向時,發(fā)生了一些意想不到的事:Mulcahy開始聽到一些廣泛流傳的怨言,說她的領導風格過于殺伐決斷.正如她回憶的那樣,"我得到的反饋是,在我的直言快語和身體語言的共同作用下,要不了一會兒,人們就知道了我對每一件事的立場,并且對我亦步亦趨,而且,如果我不對此采取行動,它確實會成為一個問題".因此,Mulcahy注意傾聽. "我不再站起來發(fā)表意見,"她解釋說,"而且我努力不插話,盡量使人們表達自己的觀點."

　　在如何確保高質(zhì)量決策的問題上,這是Mulcahy在擔任首席執(zhí)行官的9年時間里所學到的許多教益中的第一課,她還將不斷地學習.在麥肯錫公司的Rik Kirkland最近對她的一次采訪中,她為其他高層領導人總結出了5點建議.

　　培養(yǎng)內(nèi)部批評家

　　我自己的管理風格在20年中可能都沒有太大改變,但我學會了對其進行彌補,彌補的方法就是打造一支能夠與我自己的某些弱點相抗衡的團隊.你需要內(nèi)部批評家:那些知道你有什么影響并有勇氣向你反饋意見的人.我很早就學會了如何培育這些批評家,而且這確實非常有用.可是,這需要對不同觀點的對抗泰然處之,因此,這是一種必須培養(yǎng)的技能.

　　我開始重視這樣說話,"好吧,John-Noel,你是怎么想的?我需要聽一聽."這開始證明,即使我很快就表明了自己的立場,他們?nèi)匀豢梢耘c我較真,而我也仍然可以改變主意.與大家一致同意做出的決策相比,在允許人們有不同意見--并且尊重這些意見的多樣性--的情況下做出的決策,往往執(zhí)行難度更大,但這些決策的質(zhì)量也更好.

　　強迫解決選人的難題

　　如果你與一群不合適的人坐在會議桌旁,任何流程都無法使你獲得正確的決策.你必須首先解決選人的問題.可能你最容易犯的錯誤之一,就是在用人問題上妥協(xié)退讓.閉上眼睛說"對著活人說話總比沒人聽你說話要強",這樣做非常容易.應對這種偏見的方法是引入一種"強迫選擇"流程.我的意思是說,你需要有一種具有約束力的流程,對一組候選人和一個職位進行強制性討論.在施樂公司,我們開發(fā)了一個人力資源管理流程,每一個工作崗位需要有3個候選人競爭.

　　我們還建立了一種小組評估流程,它可以幫助我們避免我稱之為"懶人決策"的弊病,這是一種反對認真比較的偏見,這種偏見可能忽視我們團隊的有效性.你需要尋找那些能夠在勇氣與學識之間取得艱難平衡的人--這些人在自己的信念上富有膽識,而且知道何時應該強硬,但是,他們也善于傾聽,并能從諫如流.這是一種除了其他技能以外最重要的領導力特質(zhì).

　　不過,你要做到這一點,就需要設定一個選擇范圍.一旦你這樣做,就必須確保你清楚自己的用人標準,知道什么樣的人是一流人才,而且,你需要使自己負起責任,以一種非常誠懇的方式,就這一問題展開對話.

　　強迫解決選擇研發(fā)項目的難題

　　決策規(guī)則之一應該是,永遠不要單獨評估研發(fā)項目.你始終應該在研發(fā)項目組合的背景中對它們進行決策.需要有一個"這個項目比那個項目更好嗎?"的對話--在無人競爭的情況下使自己的研發(fā)計劃勝出,實屬不該.任何一個創(chuàng)意孤立地看可能都很了不起.

　　這種投資組合選擇流程(就像用于人員決策的"強迫選擇"流程一樣)確實非常重要,因為它可以使你在同一背景中進行選擇.它還可以化解否決單個研發(fā)項目的一些困難.此外,它可以幫助你自己擔負將創(chuàng)意充分資源化的責任.如果你決定投資于一個增長機會,那是因為你已經(jīng)花費了大量時間來確保它能獲得恰當?shù)馁Y源,你已經(jīng)獲得了適當?shù)慕M合技能去實施它,而且,在你對所有這些因素都深思熟慮之前,你不會說,"好的,去執(zhí)行它."

　　這個流程對施樂公司來說特別重要.十年來,我們一直保持對一項稱為"固體油墨"的技術進行投資,該技術今年剛剛上市.我們通過對該項目和其他幾個我們知道自己希望保護的戰(zhàn)略優(yōu)先項目加以保護,實現(xiàn)了對該技術的長期投資.投資組合決策幫助我們推動這些優(yōu)先級項目持續(xù)發(fā)展,即使做出該決策的人大部分已經(jīng)不在自己原來的崗位上,看不到該項目帶來的回報了.

　　知道何時應該放棄

　　最重要的決策類型之一,是決定什么事情你不應該去做,什么業(yè)務必須退出,從而為戰(zhàn)略投資留出空間.這可能意味著停止執(zhí)行一項計劃.這可能意味著外包一部分業(yè)務.這些通常是最難做出的決策,而且這些決策幾乎不會受到足夠的重視.做出不對一個新項目投資的決策并不痛苦,而做出退出過去的計劃或投資的決策則令人難過.這意味著要撤出人員、業(yè)務能力和專業(yè)技術.這是非常困難的.

　　最困難的決策是針對這些歷史遺留項目--以前進行的各種投資--的決策,讓這些業(yè)務逐漸消亡要比做出一個艱難的退出決策更容易.這是我們做出了最大妥協(xié)之處--其代價是影響了我們的重點投資.施樂公司的一個重要例子是,它花費了太長時間才從對黑白成像技術的歷史遺留投資中抽身,而轉向對彩色成像技術和服務的未來戰(zhàn)略投資.

　　一種可以幫助這種決策流程的方法包括建立一個對歷史遺留業(yè)務沒有任何既定承諾的決策框架(類似于零基預算的基本原理).它將在對未來投資的機會(就像所有其他投資機會一樣)的背景條件下來討論對歷史遺留業(yè)務的投資.但是,為了使這種決策流程發(fā)揮作用,你需要確保在兩種人之間保持一種平衡,一種是可能會支持和鼓吹對未來投資的人,另一種則是擁有歷史遺留業(yè)務,以及對其投入了大量時間和精力的人.

　　正確地平衡風險

　　果斷決策是為了及時行動.而及時行動勝過盡善盡美.最有害的決策是錯失了良機,未能及時做出的決策.如果你正在做一份自己曾經(jīng)做出錯誤決策的分類表,你需要把所有未及時做出的決策都包括進去,因為你錯過了為利用機會而存在的時間窗口.

　　現(xiàn)在,每個人都不愿意承擔風險.遺憾的是,人們將風險定義為你要避免的某些事情,而不是你要承受的某些事情.但是,承擔風險對于你的決策效力和企業(yè)增長至關重要,由于當前的經(jīng)濟環(huán)境,大多數(shù)企業(yè)都采取了大步退縮.即使我們很清楚,我們需要收購某些技術,而不是由企業(yè)內(nèi)部自己開發(fā),但直到我在施樂公司擔任首席執(zhí)行官5年以后,我們才真正重返收購市場.我們變得非常保守,非常不愿承擔風險,而且也過多地由數(shù)據(jù)推動收購.到我們做出決策,確定購買某項技術將會是一次成功的"本壘打"時,它要么已被別人買走,要么價格昂貴得使我們無法承受.

　　決策具有一定的時效性,因此,你確實需要對自己的決策流程設定嚴格的時限.我寧愿忍受做出少數(shù)錯誤決策的后果,也不愿意錯過做出許多正確決策的機會.有一些正確決策完全違背正確的流程,而只需要良好的直覺.因此,當你試圖清除決策中的偏見時,你確實需要慎之又慎,不要把本能、勇氣和直覺也一起清除出去.