2011-04-12
萬科很受傷嗎？
2011年1月29日，萬科公告稱：因選擇個人創業道路，日前萬科執行副總裁徐洪舸向董事會遞交了辭職申請。與徐一起離開的，還有萬科副總裁肖楠，以及二人的十來位老部下，其中包括萬科酒店公司總經理聞平洋、萬科西安公司副總經理章曉任等重要人物。
作為萬科的4號人物，徐洪舸1994年加入萬科，堪稱萬科老將，17年苦心經營，將企業帶上千億規模，緣何此時偏要辭別？高管團隊離職，為什么偏偏發生在以規范著稱的萬科？這與王石與郁亮的交接班，有著怎樣的內在聯系？高管離職，該如何做出跳槽還是創業的選擇？該獨自離開還是團隊出走？作為中層管理人員，又是否應該追隨離職的上級呢？
從萬科組織建設的角度看，萬科的企業管理在地產業最早建立了體系化，是行業內學習的榜樣。所以，此次高管的離職并不會給企業帶來多大沖擊。
為何偏會是萬科？
但既然如此，為什么偏是萬科發生這種非常態震蕩呢？我們不妨從萬科企業文化上進一步分析。
萬科文化強調穩定，強調體系化。在地產界，萬科雖然前前后后也離開了不少人，但隊伍在整體上是最穩定的。然而穩定也帶來了一個問題，那就是在權力核心進行更替時，往往會引發中國式震蕩，即一朝天子一朝臣的劇變。凡是講究穩定、追求家文化理念的組織，權力更替時一定是腥風血雨。
任何一種組織文化都有他的利弊。而權力更替，對于追求穩定、追求企業是我的家這樣東方文化特色的組織來說，是致命的沖擊。因為高管及員工從心理上是不能接受權力核心更替的。相反，對于樂于階段性用人理念的組織文化，追求的就是變動，平常就持續不斷地更替高管，使組織成員對變動習以為常，留下來的成員都學會了權力變化中的生存法則，因此當權力核心發生更大的更替時，對組織的沖擊反而小。
但萬科，屬于前者。
為何萬科必須換將？
規模壓力，人才大換血
萬科的發展歷程，就是人才持續不斷的引進過程。其成功，就得益于人才持續引進。2000年，萬科開始持續性、大規模地從中海地產挖走骨干，號稱“海盜行動”。2001-2002年，萬科一下引進了50～60位高管人才。萬科20多個一線公司的第一負責人中，一度有1/3左右源于“海盜行動”。這次行動奠定了萬科在全國全面鋪開的人才基礎，也使萬科銷售額跨越了百億規模的門檻——2005年萬科銷售達到了105億，2007年萬科銷售額突破500億。于是萬科又開始了“千里馬計劃”，醞釀2008年跨越千億門檻。結果不巧全球經濟危機來臨，使跨越千億的計劃推遲了兩年，于2010年終于實現，銷售額達1100億。
為什么要制定“千里馬計劃”呢？萬科人是這樣闡述的：“企業越千億后，必須要有千億操盤經驗的人來做。”而2008年年初，放眼全球地產行業，還沒有年銷售額過千億的企業。所以，在獵取人才的行動中，凡是做過地產行業的人萬科一概不要，而一定是從非地產行業的跨國公司挖人。于是，便不斷有跨國公司高管加盟萬科。截止2008年年底，萬科陸續引進來自金融、IT等32名跨行業管理人才出任要職，比如：以前在寶潔負責品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯行亞太區董事和資產管理總監的許國鴻。即便引進地產建筑行業的專業人士，也主要從事操作層面。
于是問題就來了：當萬科持續不斷地跨行業招聘高級管理人才時，原來占據重要管理崗位的高級管理人才怎么辦？跟上企業發展步伐者，繼續前進；跟不上者，肯定得換掉，企業發展不等人。像此次跟隨徐洪舸走掉的十多位，都是跟隨著萬科從很小規模逐步成長起來的。當企業成長為千億規模時，原來一路跟隨過來的元老，如果不能持續同步成長，必然被換掉。
行業壓力，換將保增長
換將，除了萬科自身成長需要，也因為地產行業發生了巨大變化。
當前，住宅產業成了國家重點打壓的行業。以住宅產業為主業的萬科也必然發生巨大變化。過千億以后，企業能否持續保千億？目前看，開發規模很難再創歷史新高，但萬科是上市公司，面對公眾投資人與輿論的壓力，一定要保千億，而且還得保增長。這就必然會對經營層造成一定的壓力：銷售額已經達到歷史峰值，會不會開始走下坡路？因為行業在走下坡路，任何企業不能超越行業大勢。而要想實現保千億、保增長的目標，惟一的辦法只能是換將。因為那些老將們往往會有“千億是在我的帶領下完成的！”的自傲心理，很難帶企業再往前走。因此只有引進新將，他們無功可居，只能是再立新功，心態上保持旺盛的斗志。
為何過千億時老將要走？
而從高級經理人的角度看，當企業過千億人以后，自己該怎么辦？
是留守，還是要換平臺？如走，是跳槽，還是創業？像徐洪舸這樣執行副總裁級別的經理人，作為萬科的核心，很清楚保千億會很困難。國家的房地產政策誰不清楚？一旦保不了千億，自己豈不是晚節不保？與其保千億失敗而被撤換，何不在頂峰走人？而且走后，真保不住千億就不是自己的責任了。反正怎么都得走，早走比晚走好，可以保持名節。
為何交接班時老將要走？
對于萬科現狀而言，當權力核心更替后，高級經理人怎么辦？
顯然，萬科的權力核心正從王石變成郁亮。過去以王石為核心，整個萬科都是以王石為核心形成的穩定且互補的結構。當郁亮成為萬科核心后，徐洪舸這些人還能跟郁亮互補嗎？原則上肯定不會互補。為什么？郁亮和王石是互補的——雖然他們的價值觀相同，但是行為風格和性格不一樣。而要構建以郁亮為核心的團隊，其團隊成員必須與郁亮的性格和行為風格特點形成互補，而原來以王石為核心的團隊成員大多與郁亮不能互補。再況且，徐洪舸本就有創業的心，心態上也不會跟郁亮互補。不互補怎么辦？肯定被換掉。沒有完美的個人，但是要有完美的團隊。能力模型和風格都不匹配，這樣的經理人該怎么辦，已不言而喻。
新主郁亮為何要換老班底？
從新核心郁亮的角度怎么看？他肯定想用老團隊，因為大家都熟悉，很省事。但是偏不好用，因為那是王石的團隊。
郁亮要用這些老人，存在以下三種情況：第一種，駕馭了人又駕馭了心；第二種，駕馭了人駕馭不了心，不沖突但也不和諧；第三，既駕馭不了人，也駕馭不了心。第一種自然可用，第二種勉強湊合著用，第三種肯定不行，必須要快刀斬亂麻，不干掉對組織會有很大的傷害。為什么歷代新太子登基以后，先把他們的弟弟們干掉？為什么新蜂王出來之后，第一件事是先把另外未出窩的蜂王咬死？因為不然，他們相互之間會打得遍體鱗傷，會死傷很多無辜的組織成員。
老主王石為何要逼走老將？
老核心王石又會怎么考慮？
王石是最了解這些老團隊的人，每個人的專業能力、性格特點、行為風格，甚至個人價值取向如何，他都最有發言權。因而誰能與新核心互補，誰與新核心不互補也不沖突，誰與新核心沖突，他也都一清二楚。那么王石該怎么辦？扶上馬送一程，這是他對新核心郁亮必須要做的。而與新核心互補的人，他不用擔心；如與新核心既不互補也不沖突，順其自然；但是與新核心沖突的人，王石一定會想辦法干掉，這樣以新核心形成的組織結構會穩定持續發展。這就是為什么很多老皇帝在向新皇帝交班前，會把有可能威脅到新皇帝權威的重臣處理掉。
王石這樣做的目的，就是為新核心郁亮做準備。其實王石兩年前就準備交班，因為他的志向就是要在自己在位時把企業做到千億規模。只不過經濟危機推遲了兩年。這不，企業也過了千億，徐洪舸等十多人辭職創業剛一個月后，王石便宣布遠渡重洋哈佛求學去了，且這一求就是三年。這就叫做好組織平衡、過渡和發展。這些問題，他肯定跟郁亮私下做過意見交換，也肯定跟徐洪舸私下交換過意見。都是愛將，但只有一個人做核心，其他只能忍痛割愛，而且必須處理。徐洪舸的能力和心態、志向都與新核心郁亮相沖突，這一點王石比誰都清楚。他惟一的解決辦法，就是在背后促成并幫助徐洪舸出去創業。這是王石負責任的做法。
為何徐洪舸只能集體創業？
新核心郁亮形成過程中，徐洪舸等人離開是必然的。那么，我們再深入分析徐洪舸該往哪里去？該干什么去？
他已經站在了地產行業的第一平臺，如果選擇跳槽，該往哪里去？其實跳到哪里都是走下坡路，從平臺來講已無處可跳。作為一個平衡的跳法：我在這兒是老四，換一個比萬科次一級的平臺，爭取去當老二。這樣勉強也可以跳。但是細分析也不行，因為他一定也會看到：再跳一個地產開發平臺，同樣遭遇行業政策寒冬，他縱有三頭六臂，也擋不住行業頹勢。而且，他還存在著文化適應性問題。所以怎么干也是死，即便當個二把手也不值得跳。
如果行業內怎么跳都不是活路，怎么辦？換行業？比如到金融業，但換行業風險更大，將面臨文化和專業能力的雙重陌生和排異，自己兩方面都處于弱勢，更難以把握。退休？年齡尚輕，還不到時候。
沒有辦法，只能選擇創業一條路。
可出來創業談何容易？怎么創業？要知道，萬科歷史上，跳槽者幾乎都不成功，更何況創業？因為，萬科是一個體系，每個人都是這個體系里的專業人士；萬科是一艘航空母艦，每一名員工都是這艘航母上一顆螺絲釘或零部件。讓一個螺絲釘駕駛小舢板，根本駕馭不住。而根據前面所述，個體跳槽尚不能活，集體跳槽更不能干了！沒辦法，被逼上集體創業這一條路。
為何被逼出走反爾前途光明？
對創業者來說最好的辦法，就是帶老部下集體創業。
選擇老部下創業有幾個優點：第一，相互認同、相互了解和信任，溝通成本低；第二，能力互補，發揮團隊作戰的優勢；第三，都在行業內，專業相同，資源互補，業內的事情非常清楚。
接下來，創業如何選擇切入點？
如果他要選擇住宅地產開發行業，怎么干都干不過萬科，成活幾率幾乎為零，而失敗了還會被萬科的老人恥笑。他肯定不會選擇地產開發。最終，徐洪舸帶團隊選擇了地產咨詢業作為切入點。
這時創業選擇地產咨詢有五個優勢：第一，有市場需求。大環境不行了，不像過去排隊買房子，現在一線城市不讓買房，行業競爭激烈，銷售困難，這時候來做行業做咨詢，自然會有市場。第二，有競爭優勢：像徐洪舸這樣有過行業第一平臺經營管理經驗的人，加上互補的團隊（像肖楠是做設計的），做地產咨詢一定會有其競爭優勢。第三，選地產咨詢創業與萬科主業不沖突，職業道德與法律上均沒有風險。第四，有發展前景。目前地產開發行業都往二三線城市發展，而萬科團隊積累的開發經驗，二三線城市都非常認同，所以徐洪舸團隊會有很不錯的發展空間。第五，即便起初沒有客戶，可以先接萬科的活兒。如所猜不錯，這個創業團隊，第一個客戶肯定是萬科，而且頭一兩年也主要是萬科。他們只要愿意張口，郁亮肯定給，別人不給，也一定給徐洪舸團隊。這與錢多少沒關系，這是情義的問題，是需求問題。
因此選擇地產咨詢業作為突破口，徐洪舸團隊創業成功的可能性很大。入對了行，選對了人，剩下的就是做對事，即學習如何做老板的問題了。
下屬跟著上司走？還是留？
作為下屬，跟著上司集體跳槽，肯定不行。即便去，也是死掉。但是能否跟隨上司集體創業呢？或上司要帶你一起集體創業，你該怎么判斷？
第一，判斷創業成功概率：跟隨上司集體創業，就要分析判斷創業風險有多大，成功的可能性有多大，自己是否有把握，這是跟隨集體創業的前提條件。
第二，判斷職業通道風險：這批跟隨徐洪舸創業的人，如果再跳槽，職業通道肯定是大打折扣，原來值90分，現在創業就是創成，也是及格線以下。
第三，判斷個人利益風險：跟隨上司出來創業，利益受損至少在50%以上，5年之內不要奢求經濟利益的超越。反之，如果利益不受損，拿的工資比萬科還高，創業百分之百不會成功。
第四，判斷跟隨的上司能否成事：跟著上司創業，跟對人是至關重要的。徐洪舸做經理人很厲害，但他能否做好老板還有待分析。如何選老板？要看老板是不是商業英雄。千萬不要跟隨政治英雄，也不要學術英雄。
上述都做了分析判斷，有一項不成，都要慎重考慮，尤其是我們往往忍受不了經濟利益損失的風險。那么上司走了，自己怎么辦？忍耐著留下來繼續干，收益不會比原來低，往往比原來還好。如果留下來實在干不下去，那就跳槽到一個相對次好的平臺上去，只要是從萬科跳出來的，收益再上臺階沒有任何問題。
