績效管理無疑是企業必不可少的一項重要管理工作,它始終貫穿在企業管理的主軸線上,它關乎著企業的成敗與興衰.道理很簡單,不管績效目標和標準的多元與否,作為組織產出正績效,乃至卓越的績效是首要任務,舍此,組織沒有存在和成長的理由.

　　但是,我們看到績效管理并沒有發揮好其應有的作用,有兩個最大的的認識誤區束縛了它:

　　1、績效管理是監督和衡量員工工作的好壞.

　　2、績效管理是計算員工薪酬的多少.

　　誠然,績效管理有這兩方面的內容,但是,卻不是績效管理的關鍵作用和目的,如果我們從這個方面來運用績效管理,無疑會給企業帶來人才流失、凝聚力渙散、工作消極、缺乏創新精神等重大問題.

　　遺憾的是,我們大都這么干的.我們大多都有這樣的思維:

　　員工不努力工作、積極性不高(實際上可能并不如此),怎么辦?--考核他,監督他干;

　　怎么考核和監督?--和薪酬及獎金掛鉤.

　　在績效管理中被一些專家大力提倡的觀點,也是被CEO們積極響應的一個觀點:"低基本工資,高績效工資的工資結構"就是這個認識的產物.想法不能說是不好的,實際操作起來卻始終沒有得到好的結果.因為,出發點是不對的.這么做,要么將結果和過程分割,要么將責任推卸給員工,要么強化了局部,卻輸掉了大局,要么符合了老板的愿望,忽視了員工的要求.

　　解決誤區的辦法主要有兩個,當然是領導者要帶頭做:

　　1、將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系.

　　2、實施績效管理日常化.

　　一、         將績效管理作為完成公司戰略的一個保證體系

　　當戰略確定以后,如何通過有效的整合和運用資源,以及通過怎樣的途徑和方法來完成戰略目標,就成為了重中之重的任務.這也是我們常說的戰略執行力的問題.

　　績效管理就應該發揮這樣的作用,而不是僅僅考核員工的工作好壞,以及薪酬多寡.不能用績效考核代替績效管理.

　　《平衡計分卡》就是一個好的方法,我們可以根據企業的不同情況進行實施.

　　二、         實施績效管理日常化

　　市場競爭日益激烈,企業的戰略管理也必然是動態的.動態并不意味著多變,而是不斷的調整和改善,也就是說,戰略管理已經日常化了,績效管理能不日常化嗎?

　　半年一度,甚至一年一度的績效管理是和一年或三年的戰略相匹配的,現在已經不適應需要了,我們至少要按月(周)進行管理.

　　要做好績效管理日常化,也要做好兩項工作:

　　1、反思績效管理的現狀,為什么我們管理了績效,卻沒有得到績效.

　　2、建立按月(周)的"績效--執行力"管理系統和具體實現方法.