巴菲特深知成本競爭的殘酷,因為他本人有兩個深刻的失敗教訓.記住巴菲特的教訓和經驗,如果公司沒有提價能力,那么一定要看看,公司營業成本比行業平均水平是否更低.

　　巴菲特關注收入增長率高低,更關注成本高低.收入高低決定企業日子是好還是壞,但成本高低決定大部分企業是生還是死.因為巴菲特發現大部分行業的競爭不是品牌競爭,而是成本競爭.只有企業成本足夠低,才能盈利更多,生存更久.

　　擁有強大品牌、專利等獨一無二的資源而具有提價能力的企業只是極少數,大多數企業生產的是替代性很強的普通商品,行業競爭激烈,只能接受市場定價.正如巴菲特所說:"如果成本和價格根據非常激烈的市場競爭來決定,產品往往就會供過于求,顧客又不在乎產品生產廠商或銷售渠道有什么不同,那么這個行業里面的公司日子肯定不會好過."

　　如果行業非常景氣,所有的企業都產銷兩旺,但往往產能擴張的速度大大超過市場需求的增長,一旦市場需求下滑,產能卻不會馬上下降,這時所有企業只能降價促銷.當市場價格降到其成本線以下,那些成本高的企業就面臨倒閉,成本越高,死的越早.在這種高度競爭的行業里,最后活下來,而且能夠長期存活下來的唯一辦法就是,降低成本.

　　巴菲特深知成本競爭的殘酷,因為他本人有兩個深刻的失敗教訓:

　　第一個教訓是成本競爭逼得他關閉伯克希爾紡織廠.

　　1965年巴菲特收購了伯克希爾公司,當時這家公司是一家紡織廠,主要生產西服的襯里.巴菲特說:"我用了許多年才搞明白這不是一家非常好的企業.盡管在紡織業,我們的紡織廠占據了美國男士西服襯里超過一半的市場份額.如果你穿了一套男士西服,很可能就是我們生產的哈撒韋品牌的襯里.西爾斯百貨把我們評選為'年度最佳供應商'.他們對我們非常欣賞.但是問題是,即使我們只想每碼提價半美分,他們也不答應,原因很簡單:從來沒有任何一個人走進一家男裝店指定要購買使用哈撒韋品牌襯里做的西服.顧客根本不看襯里是誰生產的."

　　1985年,巴菲特勉強維持伯克希爾紡織業務20年之后,不得不關閉這一業務,因為人工成本太高:"我們遇到的大多數麻煩可以直接地或間接地歸因于來自國外的競爭,那些國家工人的工資只及美國最低工資的一小部分."

　　第二個教訓是成本競爭逼得Dexter鞋業連年虧損.

　　1993巴菲特耗資4.75億美元收購了美國著名高檔品牌鞋企Dexter,本以為這家公司的品牌競爭力能夠抵抗亞太鞋企的成本競爭,結果他大錯特錯.

　　"1999年我們旗下幾乎所有的制造、零售與服務業務都取得了優秀的業績,唯一的例外是Dexter鞋業.不過這并非公司管理上的問題.在管理技巧、能力與敬業等方面,Dexter管理層與其他公司相比毫不遜色.但我們大部分鞋子是美國本土生產的,而美國本土廠商與境外廠商的競爭變得非常困難. 1999年在美國13億雙鞋子的消費量中,約93%是進口產品,國外非常廉價的勞動力是決定性的因素".

　　2001年巴菲特不得不認賠又認錯:"Dexter在我們收購之前幾年,事實上在我們收購后也有幾年,盡管面對海外鞋企殘酷的競爭,業務仍然十分繁榮.當時我認為Dexter應該能夠繼續成功應對國際競爭問題,結果表明我的判斷完全錯誤."

　　巴菲特有教訓,也有經驗.最成功的例子是GEICO汽車保險公司.

　　保險行業競爭更加激烈,一是產品特別容易復制,二是產品供給根本沒有限制,所以,最主要的競爭是成本競爭.保險公司主要采取代理銷售,向代理人支付的傭金通常會占到保費收入的15%.GEICO在汽車保險業內重點發展政府雇員這些處世謹慎、安全駕駛的司機,而且直接通過郵寄信件來購買保險,直銷比代銷成本低得多,因此可以大幅降價吸引更多客戶,而且老客戶再投保率也很高.其他保險公司由于不愿放棄已有的代理分銷渠道而損害原有的市場份額,無法模仿 GEICO,因此,GEICO能夠長期保持成本優勢:"在容量巨大的汽車保險市場,大多數公司由于銷售渠道結構限制了靈活經營,GEIGO卻一直將自己定位為一個保持低營運成本的公司.GEIGO根據其定位進行經營,不但為客戶創造了非同尋常的價值,同時也為自己賺取了非同尋常的回報."

　　1986年巴菲特在年報中分析GEICO成為全球業績最優秀的保險公司的最重要原因是成本優勢:"GEICO的業績記錄是全世界保險公司中最好的,甚至比伯克希爾公司的經營記錄還要好得多.GEICO能夠成功的最重要因素,在于它能夠將營運成本降到最低,這使它與其他所有汽車保險公司相比如同鶴立雞群.1986年GEICO公司的承保支出和損失調整支出占保費收入的比例只有23.5%,許多大型保險公司的綜合費用比例比GEICO要高出15%."

　　記住巴菲特的教訓和經驗,如果公司沒有提價能力,那么一定要看看,公司營業成本比行業平均水平是否更低.