向福爾摩斯學(xué)商業(yè)模式創(chuàng)新

　　成功的商業(yè)模式創(chuàng)新與神探的工作異曲同工：能夠看到別人沒有看到的事實(shí)，從而發(fā)現(xiàn)別人無(wú)法求得的答案。

　　多年來(lái)，亞馬遜公司一直在網(wǎng)上零售領(lǐng)域執(zhí)牛耳。在擊敗了書店領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，亞馬遜開始在貨架上添加其他各種產(chǎn)品，很快一躍成為美國(guó)最大的網(wǎng)上零售商。但是，這僅僅是亞馬遜成功傳奇的開始。該公司又抓住了為顧客創(chuàng)造新價(jià)值的機(jī)會(huì)，進(jìn)軍消費(fèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)域。呈現(xiàn)在我們面前的，是Kindle電子閱讀器以及供人們買了下載到Kindle上閱讀的各種數(shù)字圖書、雜志和報(bào)紙——這些資源可以無(wú)限擴(kuò)展。Kindle不僅是一款超級(jí)暢銷產(chǎn)品，還是一個(gè)以整個(gè)閱讀體驗(yàn)為基礎(chǔ)的全新商業(yè)模式的基礎(chǔ)。現(xiàn)在，亞馬遜的Kindle面臨來(lái)自蘋果公司推出的iPad的重大挑戰(zhàn)。iPad系蘋果多年開發(fā)打造的新產(chǎn)品，擁有先進(jìn)的技術(shù)以及與iTunes和iPhone 一脈相承的商業(yè)模式。

　　正如亞馬遜和蘋果的案例所揭示的那樣，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)高管和員工具有偵探般的本領(lǐng)，即那種于他人無(wú)睹之處洞察玄機(jī)的能力。正如著名的偵探小說(shuō)中的神探福爾摩斯一樣，他們必須努力挖掘線索，并將它們以新的方式組合起來(lái)。福爾摩斯曾對(duì)他的老友華生博士說(shuō)過(guò)：“偵探藝術(shù)的要義是能夠從一系列事實(shí)中甄別出哪些是偶然因素，哪些是關(guān)鍵所在。”福爾摩斯，像所有的成功商業(yè)模式的創(chuàng)新者一樣，能夠看到別人沒有看到的事實(shí)，從而發(fā)現(xiàn)別人無(wú)法求得的答案。

　　亞馬遜和蘋果并不是唯一領(lǐng)悟新商業(yè)模式力量的公司。對(duì)世界范圍內(nèi)營(yíng)業(yè)收入前150強(qiáng)公司的研究顯示，強(qiáng)有力商業(yè)模式對(duì)于它們?nèi)〉瞄L(zhǎng)期財(cái)務(wù)成功至關(guān)重要。然而，有些企業(yè)高管仍然在為尋找可支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的商業(yè)模式而努力，而另一些甚至對(duì)可選的模式一無(wú)所知。

　　企業(yè)可以從三個(gè)基本方法中選擇一個(gè)或多個(gè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，它們可以：1. 改變企業(yè)的價(jià)值主張，調(diào)整交付給顧客的價(jià)值;2. 重新構(gòu)筑價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，革新交付和獲取價(jià)值的方式;3. 改變目標(biāo)顧客，改變價(jià)值交付的對(duì)象(見圖)。本文基于這一框架，陳述了領(lǐng)先企業(yè)常用的創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的10大方法。夠精明的企業(yè)能運(yùn)用這框架很快的支持企業(yè)的戰(zhàn)略能力，無(wú)法辦到的企業(yè)則被破產(chǎn)的巨浪所吞沒。

　　改變價(jià)值主張

　　當(dāng)企業(yè)致力于創(chuàng)新商業(yè)模式時(shí)，它們必須拿出一個(gè)“放大鏡”，從各個(gè)角度仔細(xì)審視自己的價(jià)值主張。它們應(yīng)仔細(xì)審視為顧客所提供價(jià)值的關(guān)鍵要素，并考慮如何通過(guò)新的或更好的方法來(lái)提升價(jià)值。有幾種商業(yè)模式創(chuàng)新可以達(dá)成這一目標(biāo)。

　　綁定產(chǎn)品和服務(wù) 企業(yè)可以將產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合在一起，創(chuàng)造有價(jià)值的新產(chǎn)品。例如，普利司通公司開始在出售輪胎之外，開始在歐洲提供路邊服務(wù)，方便卡車司機(jī)更換破舊輪胎繼續(xù)趕路。普利司通因此將一次性的產(chǎn)品交易變成了一種長(zhǎng)期合作關(guān)系，并因此創(chuàng)造了一個(gè)重要的收入來(lái)源。

　　分拆產(chǎn)品和服務(wù) 企業(yè)剝離出一種產(chǎn)品或服務(wù)，作為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品出售。IBM在上世紀(jì)90年代末即采用這種方法，對(duì)非核心業(yè)務(wù)專利技術(shù)對(duì)外授權(quán)。如今，IBM每年可以從這些授權(quán)中獲得超過(guò)10億美元的收入。

　　擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍 企業(yè)可以將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至臨近的行業(yè)。以奇跡漫畫公司(Marvel)為例，幾十年來(lái)，其大部分銷售收入來(lái)自于漫畫書出版。它還將其漫畫人物(如蜘蛛俠和綠巨人)授權(quán)，但這種做法并未能產(chǎn)生太多的收入。轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在3部“蜘蛛俠”電影為索尼影業(yè)(Sony Pictures)賺了數(shù)十億美元，但奇跡漫畫公司僅獲利數(shù)百萬(wàn)美元的時(shí)候。當(dāng)時(shí)，該公司更名為奇跡娛樂公司，并決定親自打入好萊塢。它推出的“鐵人 (Iron Man)”和“X-Man”電影一并創(chuàng)下總計(jì)超過(guò)8億美元的票房收入。不久前，迪士尼公司高價(jià)收購(gòu)了該公司。

　　提高顧客的資產(chǎn)利用率 放棄照菜單提供服務(wù)的方式，企業(yè)可以為商務(wù)對(duì)商務(wù)(B2B)客戶的子公司或某個(gè)部門提供管理服務(wù)，從而使顧客能夠更好地利用自己的資產(chǎn)。斯倫貝謝公司 (Schlumberger)原本是一家原油勘探公司，后來(lái)通過(guò)這種方式擴(kuò)大了服務(wù)范圍。今天，它為國(guó)家和地區(qū)石油公司客戶管理油田。這種服務(wù)使客戶能夠?qū)Ｗ⒂跒樽约簬?lái)最大價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如：勘探或開發(fā)新油田。毫不奇怪，B2B公司正越來(lái)越多地投身于這種類型的商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　重構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

　　福爾摩斯的天才部分地表現(xiàn)在他想到新方法的本事上，例如地圖、交談、化學(xué)等，從而得以破解他人一籌莫展的神秘案件。同樣地，企業(yè)也可以重新思考為顧客交付和獲取價(jià)值的方式。在這種情況下，企業(yè)無(wú)須大幅改變它向顧客所提供的產(chǎn)品/服務(wù)而是改變提供的方式，即：重建其運(yùn)營(yíng)模式。積極的創(chuàng)新者們可以通過(guò)以下4個(gè)主要方式改變其價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

　　從根本上改變供應(yīng)鏈 通過(guò)改造其供應(yīng)鏈，企業(yè)可以提高顧客體驗(yàn)，同時(shí)降低成本。位于印度海得拉巴的ZeroStock零售公司，以Cornerstone公司的名義經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，正通過(guò)將傳統(tǒng)零售和郵購(gòu)零售相結(jié)合的方式改變服裝商向顧客提供價(jià)值的方式。其男裝店只為顧客提供試穿的樣品。一旦顧客決定了衣服的尺寸，即從樣品中挑選心儀的布料下單定做。由于庫(kù)存充足，Cornerstone在兩天時(shí)間內(nèi)即可將衣服送達(dá)顧客手上。通過(guò)這種方法，公司可以以更低的成本為顧客提供更多的選擇以及送貨上門的便利，同時(shí)將庫(kù)存成本控制在較低的水平。

　　積極合作 另一種方法是尋求與提供互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)的公司結(jié)成聯(lián)盟。為了面向忙碌的喝茶者開辟出一個(gè)新市場(chǎng)，立頓與百事公司合作，生產(chǎn)瓶裝冰茶。在這一合作中，立頓提供的是100多年的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)以及備受消費(fèi)者信任的品牌，而百事提供的是廣泛的裝瓶和分銷網(wǎng)絡(luò)。這種合作伙伴關(guān)系帶來(lái)的收入和利潤(rùn)是任何一方都不可能單獨(dú)創(chuàng)造的。

　　建立社交網(wǎng)絡(luò)并借此盈利 全世界的企業(yè)正在利用社交網(wǎng)絡(luò)增加收入和提高品牌忠誠(chéng)度，同時(shí)降低營(yíng)銷和銷售成本。MobME是一家總部位于印度欽奈的移動(dòng)媒體和娛樂公司，觀察到漁民們依靠實(shí)時(shí)信息，獲悉哪片水域的魚適合捕撈，哪片水域應(yīng)該避開。傳統(tǒng)上，他們通過(guò)口耳相傳來(lái)傳遞信息，一些漁民不可避免地會(huì)錯(cuò)過(guò)一些最新情報(bào)。于是 MobME創(chuàng)建了一個(gè)針對(duì)性的社交網(wǎng)絡(luò)，讓他們共享氣象、市場(chǎng)以及優(yōu)質(zhì)捕魚區(qū)的信息，由此獲得了一批新用戶。

　　改變收入，成本或利潤(rùn)模式 有些公司尋求在繼續(xù)提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)的同時(shí)開創(chuàng)新的盈利方式。如果運(yùn)作得當(dāng)，新模式能創(chuàng)造更高的收入、更低的成本和更高的滿意度。愛爾蘭瑞安航空公司 (Ryanair)是一個(gè)典型。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，瑞安航空的機(jī)票價(jià)格低廉，但是相似之處僅止于此。大多數(shù)航空公司，即使是那些提供打折票價(jià)的公司，收入主要來(lái)自機(jī)票銷售并向機(jī)場(chǎng)支付停機(jī)位使用費(fèi)。瑞安航空則相反，它已成功說(shuō)服機(jī)場(chǎng)為其所帶來(lái)的航班而支付費(fèi)用。它承諾將一定數(shù)量的乘客送往機(jī)場(chǎng)，然后提供廉價(jià)的機(jī)票，以收取費(fèi)用。它還從機(jī)場(chǎng)零售商處獲得部分銷售收入。這些新的收入來(lái)源支持了瑞安航空更低的票價(jià)，這又反過(guò)來(lái)帶來(lái)了更多的運(yùn)載量。對(duì)于瑞安航空而言，機(jī)票是一種營(yíng)銷工具，甚至是吸引顧客的特價(jià)商品，這比那些按傳統(tǒng)套路運(yùn)營(yíng)的航空公司創(chuàng)造了更多銷售機(jī)會(huì)。

　　改變目標(biāo)顧客

　　許多企業(yè)注重滿足老顧客的需求，投入相當(dāng)多的時(shí)間研究和細(xì)分熟悉的市場(chǎng)。但專注于研究同一類老顧客，勢(shì)必會(huì)限制創(chuàng)新。真正的創(chuàng)新者會(huì)在現(xiàn)有顧客以外探索新顧客，識(shí)別新的顧客群。就像福爾摩斯一樣，它們并不滿足于簡(jiǎn)單易得的答案，而是繼續(xù)尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手錯(cuò)過(guò)的線索(顧客)。新的顧客可分為以下兩類。

　　識(shí)別未服務(wù)過(guò)的顧客 在這里，企業(yè)應(yīng)瞄準(zhǔn)那些從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處購(gòu)買類似服務(wù)的人群。美國(guó)軟件公司Intuit是一個(gè)很好的例子。該公司的TurboTax報(bào)稅軟件主要針對(duì)一般人群，面市后很快大獲成功，銷量達(dá)到預(yù)期的數(shù)倍。但是，公司的分析表明，TurboTax被稅收專業(yè)人員這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)所忽略。他們更傾向于使用 TaxWorks等公司的軟件。為了吸引這些專業(yè)人士，Intuit對(duì)軟件作了稍許調(diào)整，并對(duì)外宣傳這款軟件系針對(duì)稅務(wù)專業(yè)人士量身定制。此后，公司銷售額一路走高，創(chuàng)造出了一個(gè)強(qiáng)勁的新收入來(lái)源。

　　尋找非顧客 你也可以像印度汽車制造商塔塔汽車公司(Tata Motor)一樣，瞄準(zhǔn)從未購(gòu)買過(guò)類似產(chǎn)品或服務(wù)的人群。塔塔汽車意識(shí)到數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的印度人買不起汽車，因此，公司推出了世界上最便宜的汽車Nano。塔塔汽車的設(shè)計(jì)師們從頭開始做全新的設(shè)計(jì)，降低現(xiàn)有汽車的設(shè)計(jì)和昂貴的功能。他們重新思考什么是汽車所必需的，并確定如何在降低成本的同時(shí)保持安全性和可靠性，最后成功研制出的Nano汽車售價(jià)僅2500美元，配備兩個(gè)座位和一個(gè)小車箱。這款車的小尺寸和輕重量有助于提高燃油效率。雖然Nano有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的燃油發(fā)動(dòng)機(jī)，但平均55英里僅消耗1加侖汽油。而豐田混合動(dòng)力車普銳斯(Prius)約50英里即消耗1加侖汽油。塔塔現(xiàn)在正在醞釀混合動(dòng)力版和電動(dòng)版的 Nano，預(yù)計(jì)將創(chuàng)造更佳的業(yè)績(jī)。西方汽車制造商正試圖復(fù)制塔塔的做法，例如雷諾-日產(chǎn)宣布，將與印度摩托車制造商合作，生產(chǎn)一種更便宜的汽車。豐田、通用、菲亞特和大眾汽車可能很快都將緊隨其后。

　　亞馬遜創(chuàng)新的商業(yè)模式采用了上述10種方法中的4種：推出Kindle產(chǎn)品的行動(dòng)涉及擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、綁定產(chǎn)品和服務(wù)以及建立一個(gè)新的合作網(wǎng)絡(luò)。盡管在亞馬遜進(jìn)入該市場(chǎng)之前，電子閱讀器市場(chǎng)已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)陌l(fā)展，但對(duì)于很多新顧客來(lái)說(shuō)，Kindle大大改變了他們購(gòu)買和體驗(yàn)書籍及其他印刷品的方式。

　　建立一個(gè)更好的商業(yè)模式

　　無(wú)論是著眼于價(jià)值主張，價(jià)值交付/獲取還是目標(biāo)顧客——抑或是三者合一，最好的商業(yè)模式創(chuàng)新者要遵循下列原則：

　　全面了解顧客 福爾摩斯通過(guò)腳印、自行車轍和化學(xué)反應(yīng)支持他的偵探工作。同樣，企業(yè)也應(yīng)該利用各種方法加深對(duì)顧客的理解，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)最佳業(yè)務(wù)模式。“顧客之聲”、“消費(fèi)者再現(xiàn)”和“共同創(chuàng)造”等工具，在揭示未滿足的顧客需要方面特別有幫助。

　　建立商業(yè)模式組合 資料匯總整理之后，在找到正確的解釋之前，福爾摩斯會(huì)對(duì)眾多不同的假設(shè)加以檢驗(yàn)。“當(dāng)你排除了所有不可能的假設(shè)之后，剩下的解釋無(wú)論多么不可思議，也一定是真相。”他曾經(jīng)這樣告訴華生。同樣，在一個(gè)不斷變化的商業(yè)環(huán)境中，可能很難預(yù)測(cè)哪種商業(yè)模式確實(shí)會(huì)真正給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來(lái)麻煩，哪些僅能給自己提供些微的價(jià)值。因此，企業(yè)可以建立商業(yè)模式的組合，涵蓋若干創(chuàng)新的商業(yè)模式類型，進(jìn)而對(duì)不同的模式持續(xù)評(píng)估，最后可以有把握地選擇出最適合的商業(yè)模式。

　　協(xié)同努力 福爾摩斯從各種各樣的合作伙伴那里尋求幫助：貝克街的業(yè)余偵探、倫敦警方、世界各地的眾多專家，當(dāng)然，還有令人尊敬的華生博士。企業(yè)如能采用這種協(xié)作方式必定會(huì)表現(xiàn)出色。企業(yè)的研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作通常與戰(zhàn)略和品牌管理相分離。因此，這兩個(gè)團(tuán)體幾乎總是遵循不同業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)，它們甚至有不同的目標(biāo)。為了避免這一問(wèn)題，商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)/產(chǎn)品創(chuàng)新必須協(xié)同努力，雙方團(tuán)隊(duì)共享預(yù)算、項(xiàng)目計(jì)劃和人員計(jì)劃。問(wèn)題需要從兩個(gè)方向加以考慮：對(duì)于技術(shù)和企業(yè)銷售的產(chǎn)品而言，這是一種最好的商業(yè)模式嗎?相反，對(duì)于所提出的商業(yè)模式，企業(yè)是否擁有與之相適應(yīng)的技術(shù)和產(chǎn)品?

　　智慧而勤勉的福爾摩斯從每一個(gè)角度勘察真相，讓其他偵探費(fèi)力地跟隨其后。開發(fā)一個(gè)優(yōu)秀的新商業(yè)模式正需要這種方法。盡管投入巨大，商業(yè)模式創(chuàng)新卻為提升業(yè)務(wù)績(jī)效提供了最大的潛力。而且，在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，即使?jié)u進(jìn)式的增長(zhǎng)亦來(lái)之不易，所以商業(yè)模式創(chuàng)新可能是克敵制勝的唯一出路。