企業(yè)管理精髓：尊重人性

    企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)以尊重人性作為出發(fā)點來開展一切管理活動，這是一種從人性和情感出發(fā)的管理思路。要求我們在企業(yè)的經(jīng)營活動中應(yīng)從體現(xiàn)人的本性和釋放人的本性的立場去研究和設(shè)計企業(yè)的管理策略和管理方式及管理措施。

    一、 尊重人性

    從管理心理學(xué)來分析，因為管理首先是對單個的人的管理，大家都知道世界上沒有兩個指紋完全相同的人，也沒有兩個個性、特點、思想完全一樣的人。每個人都具有自己獨特的風(fēng)格、個性等差異，表現(xiàn)在各人所具有的一定意識傾向性，即：興趣、愛好、需要、動機(jī)、信念、理想等;還表現(xiàn)在人與人之間在能力、氣質(zhì)、性格等方面的差異。既然如此，我們在管理活動中就必須尊重這種客觀事實，從體現(xiàn)人的本性和釋放人的本性立場來處理和指導(dǎo)我們的管理工作，如工作的安排、員工的培訓(xùn)教育、制度的建議、干部的任用等。

    比如說，一個員工性格內(nèi)向，不善言談，這是個性決定，你如果非要他去擔(dān)任公關(guān)方面的工作，就是強人所難，行不通的。

    又比如說，一個人挑擔(dān)承重量只有100斤，而你下計劃任務(wù)時，定額卻要求300斤，這就違背了人性，同樣也是行不通的。

    企業(yè)管理工作應(yīng)了解和掌握人們性格中的共同性和典型性，這有助于對某種職業(yè)、某種群體進(jìn)行管理和教育;同時還應(yīng)了解和掌握人們性格的個性差別，有助于區(qū)別不同對象，采取不同方法進(jìn)行管理和因人施教。

    管理學(xué)自創(chuàng)立以來，從來就沒有停止過對人的思想與行為的研究，20世紀(jì)60年代在馬斯洛和赫茲伯格等學(xué)者的影響下人們越來越認(rèn)識到調(diào)動員工的積極性、充分發(fā)揮它們的最大潛能，對企業(yè)成功是至關(guān)重要的。

    適于50年代的X理論依靠數(shù)字的權(quán)威管理，已被Y理論所取代幫助通過員工自我發(fā)展及滿足他們自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)得以獲得員工全身心的投入。緊接著超Y理論又給我們新的啟迪;人的需要和動機(jī)不僅在同一時間、同一情況下不只有一種，而且會隨時間、空間、條件的變化而變化，所以對人心理活動的誘導(dǎo)和管理方式要因時、因事、因條件而制宜。

    從此，管理“人”不再僅僅是依靠嚴(yán)格控制員工的生產(chǎn)力，而是朝著向以人為本、尊重人性的管理導(dǎo)向發(fā)展。許多企業(yè)開始分散權(quán)力，賦予組織中的下層員工更多的行動自由和責(zé)任。

    隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以人為本、尊重人性的思想，不僅僅應(yīng)用于組織內(nèi)部的管理，也應(yīng)用于組織同顧客之間的關(guān)系。

    二、換位思考

    換位思考是企業(yè)內(nèi)人與人之間協(xié)調(diào)工作、消除沖突、增進(jìn)理解、互相溝通的一個有效辦法。

    我們在企業(yè)的經(jīng)營過程中經(jīng)常會發(fā)生這樣和那樣的矛盾，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常會被一些沖突困擾，比如：經(jīng)營者與管理者之間沖突、員工與管理者之間的沖突、部門之間的沖突、分公司與總公司之間的沖突。

    沖突在企業(yè)中是最常見的事，我們說有沖突在企業(yè)中不一定都是壞事，發(fā)生沖突可以暴露企業(yè)管理中存在的問題，我們就是為解決問題而去工作的。解決問題有助于企業(yè)的發(fā)展，但是沖突如果得不到解決則是一件壞事了，發(fā)展下去會影響人與人之間的團(tuán)結(jié)感情，對工作不利，起到分裂組織的作用。

    一個企業(yè)就像是一個大家庭，在企業(yè)內(nèi)所有人工作奮斗的總目標(biāo)應(yīng)該是一致的，而且在一個系統(tǒng)中強調(diào)的是整體運行，某個子系統(tǒng)不能正常則整個系統(tǒng)會受影響，因此加強工作中的相互聯(lián)系，搞好業(yè)務(wù)上的相互溝通，協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部橫向和縱向的關(guān)系是一切企業(yè)組織管理必須作的工作。

    企業(yè)中每個人雖然分工不同，但是每個人的工作都可以不同程度地影響全局，所以每個人都應(yīng)從整體、全局的高度出發(fā)，認(rèn)識到別人的工作與自己的工作同樣都重要，才會關(guān)心別人，才會理智地進(jìn)行換位思考，解決好工作中法繩的矛盾與沖突。

    換位思考就是要求管理行為人能夠站在對方的角度考慮問題，從而更好地增進(jìn)彼此間的了解，有效地規(guī)避因信息不充分造成的管理定位風(fēng)險。

    換位思考是組織內(nèi)各單元之間的一種看不見的強力膠，矛盾的雙方通過換位思考可以充分增進(jìn)彼此對事物的認(rèn)同面，從而化解沖突達(dá)到對事物的共識，減少和消除組織內(nèi)耗，有利于工作的進(jìn)行。

    換位思考可以使企業(yè)保持一個良好的團(tuán)隊合作氛圍，使企業(yè)經(jīng)營活動能夠和諧有序、高效運行。如果沒有換位思考作依托，就會帶來工作相互溝通的困難，肯定會影響組織的高效運行。

    換位思考的基礎(chǔ)是正確地理解和尊重人性，因為人性在很多方面是相通的，比如說對利益的需求大家都一樣存在，但站在正確的理性的高度來認(rèn)識就應(yīng)該以全局的利益為出發(fā)點，這樣就能夠在企業(yè)總目標(biāo)下克服本位主義，換位思考也就不難做到了。

    三、利益共享

    一個組織如果不建立一個屬于全體組織成員的利益共享平臺，這個組織就不會有長久的發(fā)展空間。

    關(guān)于激勵的知識告訴我們，人們?yōu)闈M足需要而去行動，人們在行動之前，先會考慮自己的行動會帶來什么回報，如果沒有回報，他就不會繼續(xù)這樣的無效勞動。

    企業(yè)員工對自身勞動得到怎樣的回報，如薪水、福利、獎金、利潤分紅，還有非物質(zhì)的表彰、授譽等這些都是由組織控制的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道員工一般希望自己的直接報酬與自己對群體和組織的貢獻(xiàn)相一致，另外，他們也期望可以與那些能力、績效與自己相近的員工的直接報酬進(jìn)行比較。如果對勞動者的勞動成果不認(rèn)可，或不公平公正的對待，勢必挫傷勞動者的感情和工作的積極性。

    利益共享模式的正確設(shè)計，是一門領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，它受制約于管理者評估報酬的技巧和能力，取決于這種報酬形式是否是組織成員所渴望同時又在管理者的控制權(quán)限之內(nèi)。俗話說：“甲之熊掌，乙之砒霜”，即一個員工所珍視的東西，可能另一員工認(rèn)為是多余的。因此，利益共享要達(dá)到預(yù)期的目的，需要精心地因地、因事、因時選擇不同的方式。

    G管理模式中的利益共享平臺包括財富分享、福利分享、榮譽分享、精神分享、知識分享、成功分享幾個部分。

    1、財富分享

    員工在企業(yè)中所創(chuàng)造的財富在分配上可用以下方面①企業(yè)的擴(kuò)張;②股東的分紅;③員工的報酬;④社會公益活動等。企業(yè)的財富有限，但應(yīng)該有一個合理的分配比例，做好統(tǒng)籌兼顧，特別是不可忽視對員工的報酬這一方面的作用。

    2、福利分享

    即為員工辦理醫(yī)療、養(yǎng)老保險、提供免費午餐、住宿補貼、私車補貼和通信補貼等多項福利，使員工獲得在企業(yè)中創(chuàng)造的財富。福利分享也是企業(yè)分配方式之一，是財富分享的一種補充手段，使員工通過福利分享的得到這方面需求的滿足。

    3、榮譽分享

    企業(yè)形象的提升，作為企業(yè)中的一員同樣應(yīng)該具有榮譽感，做好榮譽分享首先要培育員工的團(tuán)隊精神和集體榮譽感，這是企業(yè)向心力的一個標(biāo)志。讓每一個員工深切感受到企業(yè)的成功，有自己的一份功勞，并從中獲取成就感，這是種無形財富的分配。

    4、精神分享

    企業(yè)堅韌自強，戰(zhàn)勝自我的理念，企業(yè)不斷開拓、創(chuàng)新、發(fā)展的精神，使每一個員工都可以從中獲取巨大的精神財富;企業(yè)還應(yīng)創(chuàng)造良好的工作氛圍，和諧的環(huán)境，使員工獲得精神上的滿足，這也符合人作為社會角色的需求。

    5、知識分享

    員工從企業(yè)創(chuàng)造的新知識，企業(yè)運作的成功經(jīng)驗中獲得企業(yè)創(chuàng)造的財富，如：員工通過不斷培訓(xùn)獲得知識，員工在實操工作中技能水平不斷提高等等。

    6、成功分享

    員工從企業(yè)迅速發(fā)展中分享到發(fā)展機(jī)會和發(fā)展空間，這也滿足了人的需求中的安全感、成就感和發(fā)展的意識的需要。

    四、文化管理

    文化管理分兩個層面，即內(nèi)部文化管理和外部文化管理。內(nèi)部文化管理需要解決的是內(nèi)部價值觀統(tǒng)一的問題;而外部文化管理要解決的是外部文化認(rèn)同的問題。

    大部分合并、并購和重組的企業(yè)都會面臨文化整合問題，實際也就是要解決相互之間價值觀沖突的矛盾。明基并購西門子手機(jī)事業(yè)部引發(fā)的離職風(fēng)波，就是價值觀沖突的典型案例。如果企業(yè)內(nèi)部員工能夠形成一致的核心價值觀，那么企業(yè)在決策上就容易達(dá)成一致，進(jìn)而形成強大的合力。

    企業(yè)一旦解決了內(nèi)部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化管理問題。許多跨國企業(yè)水土不服，就是因為企業(yè)原有的管理思想和文化背景與所在地文化產(chǎn)生碰撞，并無法融合所導(dǎo)致的。要想解決這一問題，就必須研究所在國、所在地和所在行業(yè)的特色文化，并利用人才本土化實現(xiàn)企業(yè)本土化，最終融入當(dāng)?shù)匚幕小?/p>