2011-11-17
業務部門抱怨IT響應速度慢、很多的精力被瑣碎的事情給牽絆、上傳下達的溝通很困難……在和很多CIO的交流過程中，總是會聽到諸如此類的抱怨。我們也經常會看到如何做好有效溝通、如何提高工作效率等等方面的文章，而事實除了從IT部門解決問題之外，和業務部門的相處還有沒有更好的辦法呢？對于CIO而言，又是否可以適當地借助外力提高響應速度、提高工作效率呢？
之前去上海走訪了三家企業，有做服裝零售的馬克華菲，也有有著多年外包經驗的浦發銀行信信用卡中心，還有一家做汽車零部件的全球性企業。三家企業在信息化建設的程度上、管理模式上都各具特色，但又都有著共同特點：即巧妙地借助一些外力和管理手段提升IT響應速度，滿足業務部門的需求。后來又與做IT運營管理服務的金道公司的高級副總裁王勇交流了關于企業如何做好IT外包對于處理與業務部門關系的意義。
如何處理與業務部門的關系是個永恒的話題
查詢以往《CIO下午茶》和《CIO陪審團》的所有節目時，會發現其中很大一部分的討論話題都可以歸結于CIO如何很好地應對來自業務部門的需求。這次走訪的三家企業，性質、規模和管理方式上都有很大的不同，但是和三位CIO的交流的過程中發現，如何處理與業務部門的關系是個永恒的話題，對于目前多數企業的IT部門而言，都是在被動地接受業務部門提過來的需求，然后盡量以最短的時間來解決這些問題。
雖然眾多的觀點都在強調IT部門需要做到引領業務發展，但是具體到工作細節時，尤其對于IT依賴程度較高的企業，IT部門每天都需要接到各種各樣，或緊急、或長期的業務需求。在如何高效率地滿足這些需求的問題上，和三位CIO交流，三位都表達了IT不可能讓業務百分百滿意的觀點。
只是面對一些抱怨時，IT部門要做的是不能悲觀接受，而是積極做出改變。在和幾位CIO的交流中，我也總結出了常規工作中多數可以借鑒的處理與業務部門關系的技巧。
1、明確自身的角色定位。IT部門在企業的日常工作中，多數還扮演的是服務性的角色，無論技術如何發展，抑或是現在熱門的走向云端，IT部門都需要在日常生活中堅守服務角色定位。
2、結合業務特色打造相應的IT團隊。馬克華菲的CIO左敬東就分享了這樣一個經驗，馬克華菲的核心是做品牌和渠道建設，業務重點也多是在直營以及電子商務層面。對此左敬東將IT團隊分為零售部門、支持部門和業務部門，這就區別了多數企業的應用、基礎架構和服務的分類方式。
3、不要輕易去否決業務部門的需求。有時候面對過多甚至有些無理的業務部門需求時，IT部門首先做的不是否決這些需求，而是需要客觀地進行評估這個需求需要付出的成本，然后告知業務部門。
4、解決方案多給出幾套。接上一條，在面對很難的需求時，IT部門需要給出幾套不同的方案，及每個方案所能達到的效果和所需的時間、財力成本等。
5、制定SOP，用流程制度規范。與業務部門的接觸很頻繁，在頻繁的溝通中一定會存在不夠清晰和順暢的時候，那作為IT部門而言，需要主動制定SOP（標準運作流程），以實現標準化的管理。
6、業務部門付費獲得相關服務。當然這是個相對理想的狀態，在浦發銀行信用卡中心就有著這樣一個傳統。李虎介紹的經驗是，業務部門每年都會有IT預算，在向IT部門提相應的需求時是需要根據工作量、時間成本、人力成本等付相應的費用。這個時候業務部門會根據IT部門提供的解決方案來評估哪些需求是必須的，哪些是可以暫緩的。
7、執行中主動告知并記錄進展細節和成果。在解決業務部門提出的問題時，IT部門要做的應該不僅僅是執行，而是需要利用及時告知對方進展，以及記錄相關細節，這樣才可以有充分的理由解釋后期可能會出現的一些抱怨等。也可以更清晰地讓業務部門了解IT的價值和所付出的努力。
8、進行滿意度調查。除了工作上的接觸之外，IT部門也可以主動地去征詢業務部門的一些意見，如設定一些調查問卷，讓業務部門記名或不記名方式選擇其所滿意的和不滿意的服務。將業務部門真正當做客戶。
9、做一個好的銷售團隊。在走訪那家全球領先的汽車零配件廠商時，該企業的亞太區IT總監Dennis介紹了一個很好的經驗。即整個IT團隊需要成為一個好的銷售團隊，這主要是用在向公司內部介紹新的IT技術、系統及服務管理流程時。很多業務部門很難接受一些變革，尤其是打破其原有工作模式的IT新技術、新系統和新服務管理流程，對此IT部門可以采取培訓加銷售的理念進行推廣。Dennis做的是，先進行一場培訓，然后進行一段時間試用后，再舉辦一場有獎問答的趣味比賽，通過這樣輕松的環境向大家更加生動地展示IT會帶來的改變，讓業務部門更易于接受。
10、借助外力。IT外包已經不是個新名詞，在和三家企業接觸中發現，他們都或多或少地采取了一些外包。將繁瑣的工作進行外包，可以有助于提高IT響應速度，解決IT人員不足問題及獲取專業管理等。
這十點總的思路上都要求CIO可以變換以往的工作思路，即被動接受需求安排。在與業務部門的接觸中，需要一定的智慧和技巧，用標準的管理流程和良好的服務態度去獲得業務部門的理解和支持。IT和業務應該是目標一致的，即促進公司業務的發展。
外包工作量≠外包責任
三家不同的企業，三家都有IT外包的實踐。在和他們的接觸中，也有個很深的感受，因為企業自身性質的不同，企業文化的差異，三位CIO給我所帶來的感覺也不太相同。馬克華菲是一家民營企業，在整個IT建設上，都更多地會選擇與業務部門進行融合，其服務角色的定位反而更加明顯。而浦發銀行信用卡中心，因為之前一直是與花旗合作，所以在管理上更加標準化，與業務部門的關系也更加流程化。汽車零部件的企業，因為屬于外企，其標準化就更加明顯了，同時其所體現出來的包容、靈活性也更加突出。
因為外包的傳統不同，在選擇IT外包商的時候也會有較為明顯的差距。馬克華菲所重視的更多的是企業文化與之相同的IT外包提供商，另外兩家則更加重視有著很強規范性的服務商進行合作。
無論是重視文化，還是重視流程制度，在IT外包上也需要進行很慎重的考慮和管理，才能將IT外包轉化為助力。金道是提供IT運營管理服務的公司，王勇深入接觸過很多各類型的企業，他也指出如果進行外包，企業自身需要具備哪些條件。
1、企業信息化已經到了一定程度。如果說還處于基礎建設階段，即在應用開發階段，這個時候的外包更多的軟件開發、項目集成，但不適合運營和維護的角度進行外包。
2、開始達到精細化管理階段。在運營、運維階段需要制定相應的制度，日常很多故障繁瑣的事情創造的價值低，這就適合外包。
3、考慮企業管理風格的影響。如果企業的管理還處于比較粗放的狀態還是需要等一等再進行IT外包。
當企業的管理、信息化程度已經適合做外包時，企業也需要充分做好準備迎接IT外包。很多企業會抱怨外包商提供的服務不夠好，后期與服務商之間的矛盾也日益增多，為避免這些矛盾，企業IT部門之前就需要做好種種準備。結合幾位CIO的意見，以及服務商的建議，記者也總結了幾條IT外包成功的經驗。
1、IT外包之前要了解自身的核心競爭力。首先了解企業的業務核心，然后根據業務需求選擇性地進行IT外包。
2、將成熟的內容進行外包。自己做不好的，不要指望服務商可以做好。在選擇IT外包之前，一定要明確在哪些方面自身已經很成熟了，可以掌控了，這樣才可以進行外包，以方便日后管理IT外包的工作。
3、簽訂IT外包合同四大關鍵詞。在和Dennis的聊天中了解到，其自己準備了一套很完整的成功IT外包的文本，其中在簽訂合同時就需要掌握四大關鍵詞：SOW（工作說明書）、KPI、獎罰以及特別條款。合同越細，日后管理也就更加輕松。
4、外包工作量≠外包責任。李虎用了很好一句話總結了IT外包的核心，即外包工作量不等于外包責任。對于IT部門而言，將部分工作量進行外包后，還需要實時監測服務商的工作成果，把控時間進度、服務結果等。
5、團隊建設整體提升溝通能力。在IT團隊建設方面，員工已不再只是做一些相應的技術工作，當外包了一部分工作量后，所有的員工都應該具備管理能力和很好的溝通技巧，這也是成功管理IT外包的重要力量。
從明確需求，到選擇外包商，再到明確合同細節，最后管理外包工作，這些環節CIO都需要關注到。只有在每個環節上都做好、管理好，才能真正地讓IT外包成為一個助力，而不是增加工作量，帶來更多負面的力量。
無論是IT部門自身注意與業務部門接觸的智慧和技巧，還是借助IT外包這樣一個外力，這些都對CIO以及整個IT部門提出了管理、銷售等各方面的需求。隨著IT地位的提升，重要性日益明顯，而也正因為普遍這樣消除了IT的神秘性，IT部門更需要轉變自身的思路，不僅僅是限于技術的認識上。
