2012-09-03
國人向來熱衷于編排、觀看各類演義。很多時候，人們眼中的事實真相只是為了滿足自己的某種情結，而真正的真相卻被塵封。
雷士照明的故事，在很多人眼里又是一出精彩絕倫的演義。第一階段，桃園三結義，草莽英雄、無君無臣、共打天下、有福共享有難同當，雷士處于原始階段。吳長江和兩位同學在股權上比較平均，任何兩人的股份合計大于第三人，公司的決策基本是合議制；第二階段，吳長江力排異己、獨立為王、一言九鼎，雷士進入封建君主制，建立吳氏王朝；第三階段，雷士上市成功，信息公開化、股權分散化、董事多元化，吳長江從“國王”變成了民選“總統”。而如今“總統”被迫下臺，似乎又在用盡種種手段圖謀復辟吳氏王朝。
當權力之爭變成群眾運動
我們可以理解吳長江的情結。他創辦雷士，最初目的無非是發家致富，或渴望名垂青史。在雷士掌舵十五年，特別是在擠走兩位創業伙伴后，吳長江對雷士的情感更深了。這種情感也轉化成其對公司強烈的控制欲。任何人控制雷士，即使可以使雷士發展得更好，也將是對吳長江神圣情感的粗暴侵犯。
誠然，企業家強烈的情感是其領袖魅力的體現之一，也是企業文化和凝聚力的所在，但這種情感的宣泄是否對企業有利、是否應有所約束？
雷士照明是一家上市公司，吳長江僅占有雷士20%左右的股份，卻以不惜搞垮公司的方式——集結公司員工、供應商和經銷商發難董事會，威脅停止業務經營，以求爭奪公司控制權，是不是對其他股東利益的強取豪奪？
我相信，發動群眾運動的方式在這場權力之爭中必將達到目的，理由有四：一是利益紐帶下經銷商、供應商具有很強的動力。因為給它們生意的不是董事會，而是吳長江。而且，吳長江的股份比例已很小，其利益已經和外部股東有很大分歧（通過關聯交易占用上市公司資金可見一斑）。在利益層面，經銷商、供應商和吳長江構成內部人的統一體，與外部股東是對立的。
二是中國是典型的熟人文化，熟人之間好辦事，熟人聯合起來不論是非欺負生人是家常便飯。
三是政府懼怕群體性事件，一旦廣大人民群眾被發動起來，政府會出面協調矛盾。政府首要關心的是平息群眾情緒，而不是維護商業規則和秩序。
四是機構投資人是理性的、穿鞋的，當然斗不過感性的、光腳的企業家。
“復辟”后的幾個猜想
然而，復辟的吳氏王朝將給雷士留下什么呢？
故事的結果可以大致設計這樣幾種情景：
情景一：吳長江仍做董事長，賽富、高盛等基金無奈將股權低價賣給施耐德，施耐德成為完全的控股股東，耐心等待機會血洗雷士管理層，將其變成施耐德的控股子公司。
情景二：吳長江仍做董事長，賽富、高盛等基金以及施耐德均對與吳長江的合作失去信心，低價從二級市場退出，雷士成為吳長江單一大股東控制的家族企業，股價將長期低迷，因為可能沒有大的機構愿意投資這樣一家麻煩企業（香港市場是機構投資者主導的市場）。
情景三：吳長江仍做董事長，找到新的基金以適當價格接手退出的基金持股，重新組成一個和諧的董事會?？烧l能保證新的基金不走賽富的老路呢？畢竟大機構的行為都是理性的。無論如何，雷士很難再成為眾多國際投資機構追捧的明星股票，吳長江也很難再通過股權紐帶整合資源，實現雷士獨立發展成國際巨頭的夢想。如此一來，雷士上市一場，獲得的是十多億募集的資金（或許已經使用完），失去的是一個理性商業社會對它的信任和信心，以及成長為國際大公司的機遇。
被情結驅使的輿論
輿論在雷士事件中始終站在吳長江一邊，而對于幾家投資基金卻口誅筆伐，什么“引狼入室”、“趁人之危”、“粉墨登場”、“盆滿缽滿”、“局中局”等。就像一場傳統京劇，一出場觀眾就可以通過臉譜分出誰是英雄、誰是小丑。
歸納起來，可能是四種情結在作祟：一是封建忠君情結。雷士一定要姓吳，國美一定要姓黃，企業家這樣認為，大眾也這樣認為，為了維護姓氏的純潔性，甚至可以踐踏法律的尊嚴。二是民族主義情結。吳長江代表的是中國人，外資基金代表的是外國資本家；國人戰勝洋人是天經地義，人心所向。三是仇富情結。股權投資基金由于近幾年的高盈利，加之媒體的宣傳，已經幾乎成為企業家階層和無關網友們的全民公敵。然而實際上，2008年入股的高盛，按照其入股成本以及當前的股價計算盈利幾乎為零；而IPO時的投資者，已經悉數虧損。四是英雄主義情結。每個故事都需要有一個富有強烈感情的英雄人物才能吸引讀者的眼球，而理性冷靜的投資人顯然不符合要求。
資本與企業家的舍與得
然而，事件背后的商業邏輯顯然不是如此。企業私募融資是市場化的行為，創始人愿意放棄一部分股份換得企業的更快速發展，是“舍與得”的關系。在上市前，創始人和投資基金的目標高度一致，不管誰控股，唯一的目標就是上市成功，否則大家的利益都無法實現。甚至投資基金更依賴企業家，因為處于發展期的公司需要強人。只要企業有一絲上市希望，投資基金大多對創始人可以無限地妥協。
上市之后，基金謀求最大價值的退出，創始人追求企業規模發展。當公司業績或股價不能滿足基金的期望時，基金和創始人的矛盾凸顯。另一方面，企業進入成熟期，“強人”的冒進、獨斷反而可能成為公司進一步發展的桎梏和風險所在。此時，創始人也只是董事會聘請的職業經理人，只不過股權激勵比較豐厚罷了。誰能通過股權或者投票權控制董事會的多數席位，誰就控制了公司，而這個人未必是公司的董事長。
中國在向法制國家發展，雷士是一家香港的上市公司，任何股東分歧的解決都有法可依，而這一點，卻恰恰被忽略了。
對于吳長江，他可以收購足夠多的股份或者征集委托投票權（如果小股東們對他足夠信任）來改選董事會，重新奪回公司控制權；也可以修身養性三年，等公司股票跌到無價可跌時再辦，反正“他們”也管不好雷士。對于基金，它可以炒掉所有反對董事會的管理層，主動停止對唱反調的經銷商的供貨，讓它們暫時都喝西北風；也可以起訴吳長江控制的關聯公司敦促其還債，還可以對吳長江進行離任審計；甚至可以收購一家雷士的競爭對手，讓他們來管理雷士。但切記三條：守法、職業和理性。一件商界經典的公司治理案例轉換成世俗鬧劇將是最令人遺憾的結果。還有，中小投資者們，盡快遠離這些治理有問題的公司，因為它們的未來誰也說不清。
