2012-09-26
海爾集團董事局主席兼首席執行官 張瑞敏
星期六并不是海爾集團的工作日，但是，最近一段時間，每個星期六的上午，都是管理層開干部會的時間。這可不是走過場的干部會，身為海爾集團董事局主席兼首席執行官，張瑞敏手里那把無形的鐵錘總會在這個時候掄起來，而且，不留情面。
干部會上，張瑞敏時常掛在嘴邊的，是美國作家杰里米·里夫金(Jeremy Rifkin)寫的一本書《第三次工業革命》。在他看來，至少在目前，全世界所有企業的生死存亡都取決于書中所描述的第三次工業革命。“如果跟不上或者被第三次工業革命所拋棄，”張瑞敏說：“我覺得可能不是‘危’的問題，那是萬劫不復。”他希望他的下屬們都和他一樣，“做好準備，迎接它的到來”。但是，他發現自己有點孤單。
“唉，這是一個比較大的問題。那怎么辦呢？”張瑞敏有點苦澀地笑了一下。“我不是說我就多么先進，多么超前。這是企業文化里面的一個悖論，把一種文化深入人心之后，你再來改反而成了一個非常大的麻煩了。”
有人覺得書里面說的不必當真，也有人認為，第三次工業革命太過遙遠。當張瑞敏掄起鐵錘砸向海爾過去的管理流程，要用一個倒三角的“人單合一”模式重塑海爾的時候，他遇到了意想不到的阻力。“我可以說一開始都是比較排斥。（大家都覺得）你干得好好的又這么做了，怎么辦呀？”張瑞敏坦率地說。
張瑞敏用他最近看到的一家美國公司的報道來印證他的觀點。這家公司是海爾的競爭對手之一：GE。GE把洗衣機和熱泵式熱水器的生產線從中國遷回了美國路易斯維爾。GE工會主席對媒體說，過去他們的熱泵式熱水器在美國要賣1,599美元，但是遷回美國本土之后，只賣1,200~1,300美元，降幅超過了20%。按照GE的說法，原因在于他們采用了全流程參與的管理模式。所謂全流程參與，就是包括用戶和最基層的工人在內的所有員工，大家共同來看用戶到底要的是什么東西。“這就是個性化制造。”張瑞敏說：“但是在中國，你做不到這一點。”
“現在看來，（第三次工業革命）不是一個遙遙無期的事兒。”張瑞敏說：“另外一個，智能化生產，大幅降低成本，這對企業的挑戰確實是太大了。再進一步，也不是遙遙無期的，就是3D。”
危機并不只眷顧海爾一家，“中國的企業習慣于大規模制造，而且是從大規模制造發展起來的。”張瑞敏相信，在第三次工業革命中，“大規模制造的工廠面臨的挑戰，很可能你就會解體。”
張瑞敏最近在抓的是“單”的問題。這是海爾“人單合一”管理理念中的基礎術語之一。“在我們這兒說的單，就是你的用戶是誰。”張瑞敏說。為什么要抓“單”的問題呢？過去的管理體系改變之后，一些管理者的“單”反倒不清楚了。而所謂把每個人的“單”弄清楚，就是“誰負責這個用戶，倒過來我在內部能找到誰”。把“單”弄清楚之后，就有了“人單酬”這個說法。就是說，包括管理者在內的所有員工，他的薪酬都要和他的“單”掛鉤。“我們現在要做的就是不要職務酬，而是一定要‘人單酬’。”張瑞敏說：“這對全世界的公司都是非常大的挑戰。”
張瑞敏想砸掉的是職務酬，而且是管理層的職務酬。他的鐵錘遇到的阻力可以想象有多大。張瑞敏并不避諱這一點，“做著做著又回來了，做著做著又回來了。”張瑞敏說：“簡單說我覺得就是一個試錯的過程。不停地在試錯，這個太麻煩。”這個大麻煩不是現在才困擾張瑞敏的，而是有很多年了。
這么多年，張瑞敏最擔心的就是海爾患上“大企業病”。在他看來，大企業病的主要癥狀就是“內部階層固化了”。而他想要的，是一個“靈敏”并且“充滿活力”的海爾，“每一個人都要為自己創造的價值去負責”，并且，永遠如此。“企業最不可行的，就是像政府一樣，由上級來任免下級，這是最可怕的。現在，我們等于是市場在任免。”張瑞敏說：“我認為從本質上來講，這個模式是一定會行的。”
雖然張瑞敏的鐵錘有無情的一面，但他的“人單合一”模式也受到很多員工的歡迎。可是，讓他覺得困難的是，“一年以前我們做好的，可是現在又回潮了。原因在什么地方，原因在于組織結構已經一層層有點固化了，現在一下子把它打破，大家從理智和潛意識當中是抗拒的。”
有一位原本負責全國市場的總監，實行“人單酬”、機構扁平化之后，他向張瑞敏抱怨說沒法向家人交代。因為妻子問他“你是犯了錯了還是怎么回事？怎么就到了最低層了呢？”事實是，他并沒有犯錯，但是讓妻子理解董事長的“人單合一”，也不太容易。
除了組織結構的調整讓管理層覺得失落，還有一重抗拒，來自最現實的問題——工資。過去，不管干得怎么樣，管理層的干部都可以拿到自己的職務工資，但是實行“人單酬”之后，有的時候就不一定能拿到那么多。“這是一個比較難辦、比較大的問題。”張瑞敏說。
但是，無論是管理層的排斥心理，還是不斷試錯帶來的麻煩，對張瑞敏來說，這些都不是最棘手的。作為海爾集團的最高決策者，張瑞敏要挑戰的是一個“永恒的難題”：他想打造出一張有觸覺的網，和用戶那張網結合在一起。用戶的需求在不斷地變化，因此，用戶那張網是動態的。張瑞敏認為，在理想狀態下，他手里那張網也是動態的。“動態的不是接觸用戶的那個人，而是圍繞這個人所有的系統都要動起來。這個其實非常難。”張瑞敏說。
這個哥德巴赫猜想般的難題，并沒能讓張瑞敏退卻。不過，在理解他的做法之前，我們還需要對張瑞敏的管理思想有更多的了解。
在上一個周六的干部會上，張瑞敏和管理層討論的焦點是“預實零差距”。要理解這個在外人看來很奇怪的字眼，先要弄明白張瑞敏管理方法庫里的另一個術語“自主經營體”，這是一個在海爾盡人皆知的詞。
在海爾的組織結構里，自主經營體是一個最基本的單位。比如，負責一個縣的應該是7個人的團隊，這7個人的團隊就是一個自主經營體，也就是說，“這個縣交給你了”。如果這個縣有100萬人口，“好了，我們要按30%算，你至少要爭取30%的用戶，或者說你能粘住30%的客戶。”在海爾的內部刊物《海爾人》上，每期都有本賽季先進經營體的名單，上面有先進經營體的名稱、經營體的負責人和上榜次數。負責人的名字后面那一欄里，飄動的紅旗表示他是一名黨員。在張瑞敏的市場版圖上，和縣相當的、需要全力攻占的另一個市場單位是社區。
有了自主經營體，怎么讓它能夠順利運轉呢？這個機制就是張瑞敏發明的“預實零差距”。
在市場一線去創造用戶資源的自主經營體，是一頭。另一頭是原來的職能部門，比如財務部門、技術支持部門和人事部門。“他們的直接客戶是誰呢，并不很清楚。所以我們現在就是把這個清晰起來。”
清晰起來的方法，就是后者和自主經營體共同制定一個預案，這就是“預”，“實”就是實際情況。比如，原來“預”是創造20萬用戶。“實”呢，實際創造出20萬用戶，這就實現了“預實零差距”。在海爾，預案必須做到三年滾動，也就是說，2012年的績效來自于2010年的預案。為了達到張瑞敏“零差距”的目標，“預”和“實”之間清算的時間單位是天，用海爾人的話說就是“精確到了日清”。
“預實零差距”對管理者的要求是：“你原來是指揮和控制員工的，你現在變成支持員工了。支持什么呢？支持他的預算，能完成、能落地。”這是張瑞敏對他的管理團隊的新要求。“預實零差距”的有力執行，也確保了“人單酬”的推行。“既然你是管理者，你自己的單，你的市場應該很清晰。你的薪酬要和它掛鉤。”
雖然困難重重，但是張瑞敏認為除了“人單合一”這條路之外，“沒有別的辦法”。這條路是克服大企業病的必經之路，也是服務于用戶的唯一途徑。“用戶個性化需求不是過去你想象的，他實實在在擺在這兒。”
企業管理界曾經一度非常推崇豐田模式，認為豐田模式要比美國的通用汽車好，因為豐田的管理層級是5層，而通用汽車有14層。但是，中國的張瑞敏一層都不要。他要讓海爾變成一個平臺，讓每一個海爾人“都能發揮出自己的才能來”。
“企業往往會給人一種感覺，你進來之后就沒有你的自由了。”張瑞敏說：“其實我覺得這個思維還停留在最初的物本管理的思想，也就是說，人是機器的從屬。”有一次，一位員工得到一個獎勵，他卻說：“我不要這個錢了，你能不能在更大的范圍里面表揚我一次”。這件事給了張瑞敏很大的觸動。“這是人的人性。每個人都希望得到別人的尊重。如果生產線轉多快你跟著轉多快，轉下來就是你完成任務，那不是人性本身的東西。”
到目前為止，張瑞敏對“人單合一”還是挺滿意的。自主經營體不僅為海爾創造了用戶資源，也是海爾利潤的保證。“現在，利潤的單位就變成了自主經營體。”張瑞敏說：“我覺得整個利潤的增長反而比較有保障。”今年上半年，海爾集團的利潤增長約為20%，而行業的平均增幅是9.5%。在他看來，原因就是“每個人都在關注自己的利潤。超過平均利潤那一塊，這是你的價值。你體現的利潤越高，你的價值越高。”
“人單合一”模式的施行不僅在國內遇到不小的阻力，當張瑞敏把他的思想移植到海外市場的時候，也遇到了麻煩。甚至有員工用當地的法律來反對這一政策。比如，在年功序列制和終身雇傭制根深蒂固的日本。去年10月，海爾與日本三洋電機簽訂協議，收購三洋電機在日本和東南亞的白色家電業務。
一開始推行的時候，日本有的員工拒絕與公司簽合同。日方管理人員說，按照日本的法律，你必須付我一年的工資和4個月的獎金。“我家里的生活，所有的開銷全照著16個月做的預算。你現在叫我人單合一，萬一我做不上去，這4個月沒有了，我的家庭生活怎么過？”他們這樣向中方抱怨。“有些不通的先放在那兒，通的呢，先做起來。”張瑞敏說：“我們慢慢地給他們做工作。現在，慢慢地接受了。”根據全球市場研究機構GFK發布的數據，海爾集團在日本的兩個品牌——海爾、亞科雅的合計市場份額躋身前五。其中，海爾洗衣機市場份額排名第三，緊隨日立、松下；冰箱份額排名第四。
在張瑞敏的“人單合一”模式里，我沒有看到研發的蹤影。張瑞敏回應說“世界就是一個研發部”。過去人們腦海中那種自主研發的思路，也是他的鐵錘要破壞掉的東西。他甚至對有人曾經羨慕地稱贊他“真舍得花錢”的評價表示不屑。
張瑞敏曾經去過美國麻省理工學院，和那里的教授們談了他對洗衣機的真實想法。“沒人想要一個這么大的家伙搬到家里去，人家只是想要一件干凈的衣服。如果你能把衣服搞干凈了，我為什么要這么個大家伙。”海爾已經有一款不要洗衣粉的洗衣機了，“那可不可以不用水呢？”他的想法贏得了聽眾的認可。在張瑞敏看來，這樣的基礎研究就應該交給世界頂級研究機構去做。過去那種“關起門來搞，震驚四海，所有的好處獨得”的模式，“沒有什么可能。”海爾在全球的5大研發中心，都是這個思路。
在海爾的科技生活館，解說員會熱情地向你介紹他們的“無尾電器”。所謂“無尾”，就是沒有了電源線。海爾作為中國唯一的企業，是國際無尾聯盟的成員。聯盟的運作方法是，由會員出錢向專利池里面投專利。等技術成熟變成市場標準，其他的廠家使用專利的時候要向無尾聯盟付費，而會員有資格共享這筆費用。如果這個聯盟失敗，風險則是大家共擔。“為什么一定是我自己搞好了我自己獨吞呢？”張瑞敏問道：“這個真是我非常大的一個轉變。”
張瑞敏反復強調熊彼特的“破壞性創新”。他期待著海爾也能推出這種顛覆性的產品，但是他不太愿意透露是洗衣機、冰箱還是其他的產品，只是籠統地說“都在做，但是我現在不知道哪一個能先突破。”他相信，“如果搞出來，那是真正意義上的引領。”他毫不掩飾地說：“最好能達到蘋果那樣，那個才叫引領。”
在全球經濟低迷的背影下，很難有人能獨善其身。即便如此，海爾集團去年的營業額達到了1,509億元，同比增長11%；利潤為75.2億元，總比增長21%。“我們比別人要好，原因在什么地方呢？主要兩條。”張瑞敏說。第一條是零庫存下的持續經營。
在他看來，所有被經濟危機困擾的企業，無一例外都是被庫存和應收賬款拖垮的。“庫存太大，經濟危機一來，你有什么辦法？只能把它賤賣，賤賣之后，更加難以為繼。第二，應收賬款收不回來，資金鏈斷掉。沒有資金鏈，你沒法運作。就是這么個循環。”因此，從十年前開始，張瑞敏就提出來零庫存和零應收的目標。“這是永恒的主題。”張瑞敏說：“一個庫存一個應收，你解決不了，只要一來經濟危機，企業肯定完蛋。”
能讓海爾度過危機的第二條是堅持不懈的品牌戰略。“很多企業不做這件事。為什么不做？創品牌自己要賠錢。”海爾在美國的分公司，經過8年的培育期，“咬著牙做下來”。而那些做貼牌的企業遇到金融危機“也會很難辦”。
前幾天的干部會上，張瑞敏想到了一個新辦法來讓自己不再孤單。除了和往常一樣會有中高層管理者參加，他還會邀請一個成功的樣板來參加這個干部會。所謂樣板，就是“大家覺得不行，或者很難做，但是他們已經做了，而且變得比較可操作。”但是，這些人可能只是基層的普通員工。
“我自己的理想就是希望能夠打造這么一種文化，永遠不固步自封，永遠不斷挑戰自我、改變自我，跟上這個時代的發展，這是我們永遠追求的一個目標。”
也許，我們看到的只是張瑞敏的背影和他身后的腳印，他在荊棘中前行的步伐從來不曾停止。
張瑞敏訪談錄
張瑞敏難得地打開話匣子，一一點評國際競爭對手。他甚至大度地回答了“接班人”這個敏感話題。
問：張首席，請問您怎么評價蘋果的成功？
答：喬布斯確實是一位偉人。但是蘋果的成功，從某種意義上說，不是技術的開發，而是用戶體驗的開發。很多企業，包括我們海爾在內，過去有一個誤區，喜歡用那種用戶問卷，給你列出很多選項、你打一個勾什么的。其實，這是有問題的。就像德魯克所說的，創造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企業的行動創造顧客。所以，你怎么能找到用戶想要又說不出來，但是你一拿出來他就眼前一亮的這個東西，（這是最重要的）。我覺得他跟上了時代的步伐，把時代的發展跟用戶的需求結合到一起去了。當然，這是我個人的看法。
我對喬布斯的評價是，你可以不喜歡喬布斯，但是你不能繞過他，因為他改變了世界。
大家都在問為什么中國出不了喬布斯，您怎么看？
我個人認為主要的原因就是缺少創新的文化和創新的機制。你比方說，在中國，很少聽到創新的觀點和文化，（有誰）不顧一切、打破世俗的東西來突破、來創新，這種東西宣傳的太少。更多的是誰投資了什么或者搞個什么企業，多大的規模。這個不一定和創新有關系。
再一個就是創新的機制。在中國，這個問題應該很好地解決。比方說，你費了很大的勁兒搞了一個專利，別人輕易就給你山寨了。但是，你找他又找不著，他和你捉迷藏。所以，在這種環境下，做到喬布斯這樣，很難。在中國，沒有這么一種氛圍和機制，孤零零地出來一個喬布斯，不大可能冒出這么一個人來。
您有沒有那種期待，一個陌生的男孩拿著一款很新鮮的產品來找您，說張總，您看我的產品，我就是中國下一個喬布斯？
假定會有這么個人找到我，我會找我下面相關的自主經營體，你為什么沒有發現呢？為什么他直接來找我而不是你找他呢？我非常佩服喬布斯，但是，我認為在企業里面靠個人英雄主義，很難長久。
您怎么評價三星電子的成功？在今年的《財富》世界500強上，三星電子第一次超過美國GE，成為全世界最大的科技企業？
三星電子最主要的就是把人放在第一位。大概是90年代，李健熙的說法就是，挖到世界級的人才是三星的任務，而且他認為我挖到一個合適的人，他能頂我們一萬人，甚至十萬人。我們也很清楚，有的時候，他為了挖到一個人，不惜一切代價。這可能對三星電子的爆炸性增長，起到非常大的作用。我沒有怎么更多的仔細研究。
我們知道，索尼公司已經連續四年虧損，松下和夏普今年開始裁員，您怎么看待日本家電企業的衰落和韓國家電企業的崛起？
所有中國企業創業的時候，學習的榜樣就是日本企業。現在，日本企業遇到了一些問題，我個人覺得，主要原因在于他的管理模式沒有與時俱進，比如說年功序列工資。過去，我們都覺得日本的年功序列工資很好，員工都以公司為家。但是，這么多年之后，它變成一個比較消極的東西了。為什么這么說呢，就是咱們剛才說的，固化了。最近，我看到一條新聞，松下打算把總部的7,000人一下子減到150人。這不大像一般的日本企業，日本企業沒有敢這么做的。他們敢這么做，我覺得日本企業還是很厲害的。
您平常用蘋果和三星的產品嗎？
我個人？我不去管，我們有專門的部門去管。
您剛才講到，現在有不少歐洲的企業跑來找您。并購歐洲的企業是不是一個很好的機會？
如果你并購一個企業，你想要什么呢？其實，你就要兩樣東西：第一，研發資源，第二，用戶資源。但是，評估下來，這個企業可能不一定符合你的要求。有一個企業來和我們談，我們說先看你的研發資源。一看，專利非常非常多。但是，這些專利里面哪些可以轉化為商品？沒有。因為你會看到，這些專利已經很長時間了，還在他這兒。用戶資源，實際上，他的銷售往往是交給當地的大連鎖或者商店去賣。在某種意義上，他沒有用戶資源。如果這兩點都沒有，你把它買下來，剩下的全是那些工資非常高的勞動力，這不符合我們的要求。研發資源和用戶資源這才是第一位的。
其實，真的像德魯克所說，合理的成長目標應該是一個經濟成就目標，而不是一個體積目標。
當初您曾打算收購GE的家電部門，后來您為什么放棄了？
我們原來有這種想法，當時也研究了很多，最后放棄了。放棄的主要原因，簡單地說，算的是經濟賬。它當時的價錢挺高的。而且，沒有感到他有什么引領潮流和整個行業的技術。當然，也許他有，但是市場上沒有看到。GE最好的就是六西格瑪管理，使得他的成本壓得非常低。但是，很難辦的第一它是上市公司，家電是其中一部分，怎么切割？還有一個很難辦的就是信息化。它的信息化是個大系統，你把家電這塊拿出來，怎么切割？當時考慮了很多問題，前前后后大概花了半年的時間。最后覺得要這么多資金，權衡再三，覺得和我們的發展目標不一致。
現在來看，您覺得當初這個決定正確嗎？您后悔過嗎？畢竟如果您收購了這塊業務，現在海爾可能已經進入《財富》世界500強了。
沒有。我覺得是這樣，最重要的是根據時代的發展。如果當時收購了，我覺得完全是一種封閉的思維。沒有收購，我覺得符合互聯網時代開放的思維。開放系統的穩態是動態的平衡，如果收購了，我們就不是一個動態的平衡，是一種靜態的。
去年，海外市場的銷售額占到海爾總銷售額的26%，您對這個數字滿意嗎？
我們自己想的應該是更大，不應該是這么小。但是，要看這個數字的內涵，不在數目字大到多少。我們自己想呢，希望就是在任何一個地方，能變成一個可以滿足當地消費者個性化需求的一個中心。這個是我們的目標。如果做到這個程度，怎么說呢，在當地有點扎下根了。日本市場收購三洋白電之后，相對好一點。
在海爾，是工程師說了算還是設計師說了算？
他們說的都不算，就是市場說了算。過去是工程師說了算，但是工程師說了算其實又不算。為什么呢？出了問題不關他的事兒。做出來的產品拿到市場上銷售。銷售不好，銷售人員會抱怨工程師，工程師又反過來抱怨銷售人員。現在不是這樣了。他們的觀點已經改變過來了。你不是設計產品，你是設計市場。你這個產品開發出來之后，應該占到市場多大的份額？應該是賣到市場高端用戶還是低端用戶？設計師在研發的時候就要進入市場，營銷人員在產品沒有出來之前就要進入設計階段。營銷人員不能說，研發的不好我賣不動，不關我的事兒。理論上來說，你進了這個事兒，這個產品就算你的資產。如果降價的話，也算你的損失。
能不能請您談談您對外包的看法，外包在海爾的戰略中是否扮演越來越重要的角色？
有一些產品是外包的。我們不是賣產品，而是賣服務。如果別人干，比我更有優勢的話，我就不自己干了，我就直接買別人的就完了。比方說，我們主要是做白電，黑電不是很好。黑電產品做得好的，特別是臺灣的企業，有的是。那我為什么一定要自己做呢？還有一些產品，也不是我們的長項。國際上有些公司，已經做的非常好了。但他進中國市場不一定比我們熟悉。那在我們的方案中，我會告訴他我需要多少多少，他拿過來也可以。這個無所謂了。所以，我覺得就是像科斯定律說的，如果我干比別人干，更有競爭優勢，那就是我干。我干不比別人有優勢，那就交給別人干。而且，實際上，發展到最后的話，越來越集中化的制造，沒有優勢。
您愿意談一談接班人這個話題嗎？
我肯定要交班。怎么交呢？回到你問的第一個問題，我們怎么能在海爾建立一種機制，這種機制把每個人的價值和才能充分發揮出來。這個機制能夠使這個企業不斷地改變自我、挑戰自我，跟上時代的步伐。
有一個美國記者也曾經問過我這個問題，我說就像麥克阿瑟的名言：老兵永不死，只是漸凋零。老兵不可能永不死，但他的精神留下來。我希望留下一種機制和一種精神。
