CEO要充分利用在任的最后100天

　　為了公司,也為了自己的職業(yè)遺產(chǎn),即將離任的首席執(zhí)行官應該確保公司的一切都處于最佳狀態(tài).怎么做呢?

　　管理刊物從不吝惜對 CEO 上任后的前100天的作為大加筆墨,有很多深入的分析.但人們對 CEO 最后的100天卻遠沒有那么關注.我們雖然沒有系統(tǒng)地研究這個問題,但是多年來,我們親眼見證過不少 CEO 的離任過渡.我們看到的一切都表明,如果 CEO 能夠在離任前盡職盡責、善始善終,堅持到離任前的最后一天,這將大幅提高公司以良好的狀態(tài)度過過渡期的可能性,而且離任領導所留下的遺產(chǎn)也會得到有效鞏固.以我們的經(jīng)驗來看,通常這種遺產(chǎn)直到 CEO 卸任兩年左右才會完全顯現(xiàn)出來.如果 CEO 在離任前做出艱難的、甚至不那么受歡迎但最終證明對公司有利的決策,而不是一味唱著無法持續(xù)的高調(diào),那么,這樣的離任 CEO 反而會更讓人滿意和懷念.

　　在大多數(shù)情況下,現(xiàn)任 CEO 知道自己何時要離開,在他們宣布離職到新 CEO 履任之間,通常有三個月到一年的時間.許多即將離任的 CEO 把這段時間看作退居幕后的過渡期,避免做出任何重大決定,避免妨礙繼任者的工作.這種本能可以理解,但是,這卻讓新任 CEO 本可以獲得的幾項重要優(yōu)勢化為烏有:清晰的戰(zhàn)略、充足的運營動力、強大的管理團隊,以及嶄新的開始,包括針對運營或人員挑戰(zhàn)做出重大決議.

　　至于離任 CEO 應該采取哪些行動,并沒有一個簡單的列表;與其說對離任過渡期進行規(guī)劃是一種科學,倒不如說它是一門藝術.當然,每個人都必須找到與自身個性和組織文化相符的過渡風格.我們見證過幾位 CEO,他們捫心自問幾個坦率的問題,并從中獲益匪淺.對這些問題的回答讓離任 CEO 們列出了一系列需要在任期結(jié)束前的日子里完成的關鍵行動.

　　如果我還有三年時間,我會不會推行任何戰(zhàn)略變革或重大組織變革?

　　現(xiàn)任 CEO 可能非常了解組織目前在戰(zhàn)略和運營方面的優(yōu)勢和弱點,以及需要進行哪些變革.如果現(xiàn)任領導不采取行動,那么,新任 CEO 光為變革做準備,就可能要花上一年多的時間.在目前的大多數(shù)行業(yè)中,這種延遲可能會帶來沉痛的代價.例如,數(shù)年前,一家大型高科技公司的 CEO 退休時沒有為公司接下來幾年的發(fā)展設定清晰的戰(zhàn)略重點.這種隨意的交接,再加上行業(yè)變革節(jié)奏太快,新任 CEO 又沒能快速跟上,結(jié)果,公司受到了極大的傷害.新任 CEO 履新僅僅兩年后,公司落后競爭對手太多,以至于不得不重組.

　　與之形成鮮明對比的是,一家大型食品飲料企業(yè)的 CEO 在任期的最后時刻還在推行氣勢逼人的并購政策,進行了公司史上最大的收購.受益于離任 CEO 堅持不懈的努力,繼任者得以迅速完成交易,為公司贏得了強大的競爭優(yōu)勢.在一家物流公司,即將離任的 CEO 在離職前數(shù)月開展了一項重大的戰(zhàn)略評估.評估結(jié)果揭示了公司的幾大弱點,特別是發(fā)現(xiàn)公司的一個主要業(yè)務部門的戰(zhàn)略飄忽不定.這次評估直接把該 CEO 引入到了下一個問題.

　　如果我的任期還有三年,我會做出怎樣的人員調(diào)整?

　　所有 CEO 都會對組織的人才深度感到擔憂,尤其是對領導團隊.大部分 CEO 都會持續(xù)不斷地更新人才庫,很多人都有幾個備用人選.在任期末,沒有什么比不做任何艱難決策更容易的了,這樣做有充分的理由:新任 CEO 應該能自由組建自己的團隊.但是,這種思想對新任領導而言并無益處:他們要想對團隊進行調(diào)整,什么時候都能自由大展手腳,但如果一開始就能擁有最強大的團隊,他們定能從中獲益.有時,正確的做法意味著做出艱難的決策,從根本上為新任 CEO 鋪平道路.

　　以上文提到的物流公司離任 CEO 為例,他認識到必須解雇這個主要業(yè)務部門的負責人,雖然此人已經(jīng)在公司任職長達15年.解雇這名負責人的決策為該部門的盈利更上一層樓奠定了基礎.我們也認為,由于他在人員調(diào)整決策的必要性明朗之后,立即做出了解雇決策,因此,他所留下的遺產(chǎn)也會為大家所認同.

　　公司是否有足夠的運營動力,能夠在今年和來年收獲優(yōu)異的成果?

　　長期性的優(yōu)良績效需要公司既能發(fā)起變革,又能對變革做出回應:內(nèi)部變革包括新的目標和計劃,外部變革則包括新的市場條件和客戶需求.離任 CEO 應該確保公司有穩(wěn)固的活動渠道,以了解和實施變革,并打造所需的能力.某些活動肯定是以增長為目標的,但并不是所有活動都必須如此.例如,一家運輸公司的 CEO 在離任之前,開始堅定推進大型成本削減計劃的第二階段任務.他的繼任者到任時,成本基數(shù)的可控性已經(jīng)大為改觀.

　　在 CEO 交替過渡的階段,組織往往會自然而然地損失很多時間,因為人們總是關注過渡會給他們帶來什么變化、新任 CEO 會是什么風格等話題.我們看到,避免公司發(fā)展速度減慢的方法之一是,即將離任的 CEO 和管理團隊一起,詳細記錄目前的計劃,并注明具體的職責和績效里程碑.然后,把這一計劃會與董事會分享,以便所有董事都清楚公司目前的狀況;如果此時已經(jīng)任命了繼任者,也會把該計劃與繼任者分享.例如,一家大型運輸公司的離任 CEO 就決定,不再按照傳統(tǒng)召開最后一次董事會議,白白把時間浪費在夸夸其談和香檳上.相反,該 CEO 及其繼任者轉(zhuǎn)而把注意力集中在公司目前的狀況和未來12個月的計劃和目標上.

　　如果我現(xiàn)在剛剛接手這份工作,我希望我在哪些方面能夠有更加透徹的認識?

　　如果新任 CEO 來自公司以外甚至行業(yè)外,她肯定會有一個全新的視角;事實上,這正是公司選擇這樣一位 CEO 的主要原因.但是,在這種情況下,離任 CEO 應該特別注意向繼任者介紹整個公司的情況.最關鍵的是只有 CEO 才能領會的一些訣竅.一般的新任 CEO的"整合"計劃很少能產(chǎn)生這樣深刻的洞見,這類計劃在實踐中往往流于形式.

　　離任 CEO 可以提供極大的幫助,例如,安排新任領導會見她本來不會注意到、但卻會出乎意料地發(fā)揮關鍵作用的人員.可以把這看作是前衛(wèi)的整合計劃:與對公司進行過中肯批評的分析師談談;與主要前客戶的高管坐下來談談,他們可能愿意與新任領導分享他們之所以選擇不與公司繼續(xù)合作的原因,而這些原因他們不會告訴現(xiàn)任 CEO;征求實話實說的工會領導的意見.這樣的討論可能是非常寶貴的,但是,如果離任 CEO 不殫精竭慮地找出最具影響力的討論伙伴,這樣的討論就不太可能發(fā)生.

　　我最后100天的計劃是什么??

　　回答上面的問題能夠幫助即將離任的 CEO 為自己最后100天確定重點任務.這些問題可以幫助離任 CEO 將有待完成的25項重點事務縮減到下面5項.之所以選擇這5項,是因為它們有著巨大的潛在經(jīng)濟后果和影響,或者它們需要加以妥善處理,而不應留給繼任者,成為令他們感到棘手的任務.

　　探索:為最大的業(yè)務部門探索其他可能的組織模式.

　　開啟:開始在電子商務方面的具體工作,從競爭對手X 和 Y身上獲取靈感.

　　獲得:確保獲得最佳實踐方法,讓公司即將在支持性基礎設施上投入的5億歐元獲得最大回報.

　　分析:分析并購 Z 所帶來的優(yōu)勢和后果,Z 是公司一直在討論但從未認真評估過的一家公司.

　　加速:加速努力,將采購成本降低20%,并實施已提出的行政管理成本縮減方案.

　　我們知道,完成這樣的重點任務需要集中力量,某些即將離任的 CEO 擔心這樣做會被認為手伸的太長,干預到了繼任者的工作范圍.但是,在我們所見的案例中,凡是 CEO 在自己任期的最后100天里積極而有組織地采取行動的,都給公司和新任 CEO 創(chuàng)造了寶貴的財富.我們認為,這也意味著,前任 CEO 離任得踏實,不會有多少不眠之夜,他依然心念公司,但會坦然放心,因為他知道自己已竭盡全力,站完最后一班崗