2011-04-11
企業發展到一定的程度,各種章程、規章制度、組織機構看似日趨健全,但軀體變得龐大、體制變得復雜、部門變得眾多,出現了很多問題,總結起來,有以下幾點,應該引起我們的重視:
第一、有戰略,但執行不力,貫徹不徹底.面前,企業最流行的就是戰略,有長期的、中期的、短期的.但往往是空洞的設想和規劃,卻沒有執行規劃的詳盡路線圖和時間表,最關鍵的是沒有保障規劃實現的具體措施,因此,所謂的戰略就是流于紙上的"宏偉藍圖"罷了.
第二、有目標,但壓力不大,落實不到位.很多管理部門都習慣于到時下達目標,年度目標、季度目標、月度目標,上級向下級下達目標、下級再向下級下達目標,目標成了空洞的數字而已,不能將目標逐時、逐項、逐人分解落實,因此壓力不能層層傳遞下去,目標成了一紙空文.
第三、有組織,但條塊分割,本位主義.隨著企業的發展,部門越來越細化、職能越來越分解,但組織的緊密性卻越來越差.各部門之間的邊界越來越清晰,銜接越來越不順暢、溝通障礙明顯、協作成本增加、內耗變大,各部門之間容易出現各自為政的現象.
第四、有制度,但監督不嚴,有人鉆空子.企業在發展過程中,為了管理的需要,頭痛醫頭腳痛醫腳,會沉積大量的規章制度.制度越多越復雜,執行起 來往往找不到參考標準,容易流于形式,產生"多頭"管理,因此監管很難.看似規范、法制化的管理卻最沒有可操作性,容易有人鉆空子.
第五、有流程,但存在扯皮,效率低下.為了建立現代企業管理模式,企業建立了大量看似完善的生產、工藝、財務、服務等流程,但卻沒有建立起流程之間的有效控制系統和內部客戶鏈關系(即下道流程是上道流程的客戶),出現流程之間的脫節和扯皮,致使效率低下.
第六、有人員,但人心渙散,貌合神離.企業壯大之后,面臨的最大問題就是如何凝聚人心.企業容易形成管理真空.企業要避免這一點,就要真正做到"將支部建在連隊上",也就是要把企業的文化建設放在基層、放在每一個班組,讓員工當企業的主人,凝聚在企業的周圍.
第七、有績效,但流于形式,獎罰不力.企業建立績效考核機制是好事,但企業在建立績效考核機制后會出現使獎罰流于形式的現象.績效往往會變成隔靴撓癢,考核的多是軟指標,沒有真金白銀來得實際.企業管理信奉的是以數字說話,真刀真槍、獎罰分明.
