在國美、蘇寧的圍攻下，京東商城將何去何從?無疑也成為業內人士密切關注的話題之一。

    網商大戰一觸即發。

    攜傳統采購、渠道優勢，“五一”節前夕，國美網上商城大張旗鼓地上線了;與此同時，蘇寧易購也祭出100億的年銷售額的目標。

    對此，日前當當網聯合總裁李國慶(微博)甚至在其微博上公開貶損京東商城稱，“國美、蘇寧易購沖進電子商務，從家電品牌商了解到，其在采購成本上比京東大多低8個點呢。看來(人家)是動真格的了。”

    而此種說法，也在一位家電業人士處得到了佐證，其甚至稱，在個別毛利較高的小家電產品上(如電飯煲、電磁爐、電餅鐺之類的生活家電)，雙方的進價差距能夠達到12~15個點。

    此前，由于獲得了高達15億美元的巨額融資，業界對京東“虧損-擴張-融資-虧損”的經營怪圈有頗多質疑。而在國美、蘇寧的圍攻下，京東商城將何去何從?無疑也成為業內人士密切關注的話題之一。

    低成本而非高毛利

    《中國經營報》記者在國美和蘇寧電子商務網上看到，兩家巨頭均不約而同地將3C產品(計算機、通信、消費類電子產品統稱)作為主流銷售品類，這與京東商城的主流品類很接近。

    對于國美、蘇寧比京東采購成本低的問題，曾經在京東商城任總裁助理的劉爽(微博)指出，國美和蘇寧的采購成本的確比京東低一些，但不同的品類，差價不同。且這并非是決定成敗的關鍵要素。

    根據公開財報，國美、蘇寧的商品毛利率在18%左右，費用率在12%左右，凈利率在5%左右。

    而電子商務的商業模式關鍵在于運營上的低成本，而非高毛利。京東的毛利率不到國美、蘇寧的1/3，但是費用率卻只有國美、蘇寧的1/2。這也是京東可以低價的原因。國美線上即使能得到國美線下一樣的采購優勢，如果不能控制運營成本，競爭優勢也并不明顯。

    一位電子商務公司負責人告訴記者，3C類產品的價格波動非常快。其核心的技術是在于準確判斷其價格波動并實現快速地庫存周轉。從財務角度來說，庫存周轉越快，那么資金效率就越高。舉例來說，1萬元的采購金額，一個月周轉1次和一個月周轉3次有著本質的區別。假如毛利率只有1個點，如果資金周轉3次，那么就產生了3個點的毛利。電子商務最大的優勢就是周轉速度快。

    電子商務的另一個核心競爭力是數據的累積和分析。通過數據的應用去降低每個環節的成本，這也與庫存周轉速度悉悉相關。由于電子商務能掌握每個地區每個客戶的購買數據，海量數據的分析就可以指揮供應鏈。通過數據來判斷哪些產品在哪些地區好賣，某個時間點，應該采購多少產品，并且將這些產品有針對性地放在哪幾個倉庫里等等。當系統和數據的功能日益強大，電子商務企業的邊際成本會越來越小。

“中國亞馬遜”的理想與現實

    美國最大的一家網絡電子商務公司亞馬遜成立于1995年，目前在亞馬遜上，3C類銷售額在70億美元左右，家電銷售額在30億美元。而作為全球最大家用電器和電子產品零售集團bestbuy.com(百思買的電子商務平臺)的銷售額是20多億美元。從這組數據來看，bestbuy.com實際上威脅不了亞馬遜。

    國美線上實際上就相當于bestbuy.com。而京東商城想做的是中國的亞馬遜，也就是大綜合類電子商務平臺。

    資本在中國選擇投資對象時，最為看中的是這個商業模式是否有成功先例，正如美國有GOOGLE，在中國就投百度;美國有YOUTUBE，中國的優酷和土豆就大受追捧。而京東商城在資本眼中似乎正是中國的亞馬遜，為此它肩負著股東們完美退出的夢想。

    縱觀亞馬遜的發展路線，經歷了三個階段的演進，零售商——物流商——IT企業。走到今天，亞馬遜市值高達900億美元。而亞馬遜當初在物流商發展階段卻虧損額達10億美元。

    “京東目前還處于物流商的初期階段。”劉爽指出。京東商城首席執行官劉強東(微博)關于物流體系的構想在很多人看來甚至有些瘋狂：公司計劃未來三年投資50億~60億元人民幣進行物流建設，2011年將同時開工建設7個一級物流中心，平均每個物流中心投資額為6億~8億元人民幣。預計最終需要150億~200億元的資金，用五年的時間把所有的物流體系建設完成。

    “京東商城要想盈利一點都不難，砍一砍市場費用，減少點倉儲物流的投入，馬上就能盈利，可是那么做就等于輸了未來。”劉爽認為。

    易觀國際分析師陳壽送認為，京東的物流體系是品類擴張、訂單快速增長的基礎。如果京東的物流和倉儲能借助京東的平臺快速的成長，確實有希望能夠拓展外包服務。但是從目前的承載能力來看，京東自身的訂單增長已經完全消耗了自有物流，能騰出精力來服務其他企業還是很遙遠的事情。

    提高百貨占比的挑戰

    由于物流商之路依然任重道遠。為此，京東不得不在市場戰術層面做出調整，以防與蘇寧、國美正面沖撞。

    為此，這家從3C起家的網上銷售商不得不選擇不斷降低3C類產品的占比，同時，提高百貨類商品的銷售占比。

    這樣做的目的有三：其一，3C類產品成本透明，價格戰激烈。其標準化產品特色，讓用戶很容易比價。而一旦失去價格優勢，客戶就很容易流失。業內人士透露，目前京東在3C領域毛利大約在3%~5%。

    其二，3C類產品用戶的重復購買率很低。因此要提高用戶黏性，提升二次購買率和多次購買率，增加品類是必須的選擇。

    其三，百貨產品的毛利率比較高，以家居、服裝為例，由于是非標準化產品，其毛利率甚至能達到50%以上。

    但要想順利實現品類擴張，京東還將面臨多重挑戰。劉強東在接受記者的一次采訪中也曾指出，3C的關鍵是品類要全，但百貨的品類則要靠選。

    在浩如煙海的百貨品類中，如何選出性價比高，符合消費者需求商品是個關鍵。不同的產品需要不同的懂行的職業買手。

    據記者了解，京東商城最初創業起家的高管中，原來都在中關村做線下3C產品的銷售，對于3C類產品的價格非常敏感。最初京東靠經驗能夠在產品降價前賺得產品的進銷差價。隨著數據的累積，加上經驗，就構成了京東在3C領域的零售技術。

    是否能在短時間內吸納并且留住百貨行業的人才，是京東面臨的關鍵挑戰之一。

    易觀國際分析師陳壽送指出，京東商城品類擴張的危機還表現為兩個方面：品類擴張過快，對新品類的運營規則不熟悉，供應商資源不豐富，導致新業務線無法在市場上取得優勢;另外，品類擴張會分散京東在后端的資源，過快的品類擴張會對京東的服務能力帶來挑戰。