麥肯錫：化工行業(yè)的創(chuàng)新

　　在過去10年中，道康寧公司(Dow Corning)是全球化工行業(yè)中業(yè)績最為突出的企業(yè)之一。該公司歸Dow Chemical和Corning公司所有，是世界上首屈一指的硅樹脂生產(chǎn)商，它還是領(lǐng)先的多晶硅制造商Hemlock 半導體集團的最大股東，多晶硅為計算機芯片和太陽能電池的原材料。多年來，道康寧公司一直在穩(wěn)步發(fā)展，在過去6年中，其業(yè)績的增長速度大幅度加快，創(chuàng)新對此起了關(guān)鍵作用。

　　道康寧的發(fā)展一直將低成本大批量生產(chǎn)硅樹脂的能力，與基于硅的特殊化工產(chǎn)品方面的領(lǐng)先性相結(jié)合。它繼續(xù)遵循這一發(fā)展方法，在中國的張家港建造了一個新的大型工廠(是與Wacker Chemie的合資企業(yè))，該廠是對道康寧在美國和英國大型工廠的補充。同樣地，在多晶硅方面，Hemlock半導體集團正在在田納西的 Clarksville建設(shè)新工廠，以保持其在產(chǎn)能和成本方面的領(lǐng)先地位。

　　與以往不同的是，該公司的銷售和收益軌跡都出現(xiàn)了加速增長的態(tài)勢。這種加速部分要歸因于中國等發(fā)展中市場需求的強勁增長。道康寧的低成本制造基地使其在滿足這一需求方面處于非常有利的地位，但是，該公司并沒有無所作為，只是搭順風車。相反，它大力推進創(chuàng)新，以增強自己的增長勢頭。它重新設(shè)計了自己的新產(chǎn)品開發(fā)方法，使其煥發(fā)了新的活力，與此同時，它還成為了化工行業(yè)業(yè)務模式創(chuàng)新的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　2002年，在網(wǎng)絡泡沫破滅的日子里，道康寧大膽冒險，推出了新業(yè)務模式Xiameter，它集在線管理和低成本于一身，為其商品硅樹脂提供了樸實無華的銷售渠道，為希望大批量購買而且不需要研發(fā)或者技術(shù)支持的客戶提供了富有競爭力的價格。許多其他化工企業(yè)同樣也涉足了電子商務，但是，沒有一家能夠接受把其產(chǎn)品有效地分為兩個品牌的業(yè)務模式，而道康寧采卻用這種模式把自己分為了兩個部分，一個是傳統(tǒng)的道康寧，為客戶提供有技術(shù)和研發(fā)支持的專業(yè)硅樹脂，另一個就是Xiameter。

　　2009年，道康寧確認了新業(yè)務模式的成功，當時，它宣布通過Xiameter提供的產(chǎn)品數(shù)量出現(xiàn)了5倍的增長。與此同時，基于新產(chǎn)品創(chuàng)新的銷售也持續(xù)加速增長。

　　財務結(jié)果證實了這一點。道康寧的銷售收入從1995年的24.9億美元增長到2004年的33.7億美元，當時，它從與乳房填充物責任有關(guān)的為期9 年的破產(chǎn)保護中走出來，年復合增長率達到了3%。凈收入從1995年的1.53億美元增長到2004年的2.89億美元。在接下來的4年中，其銷售增長了 62%，在2008年達到了54.5億美元，年復合增長率達到了13%，而凈收入則增長了2.5倍多達到了7.39億美元。在2009年出現(xiàn)了下滑后，其業(yè)績在2010年出現(xiàn)了強勁反彈;該公司的銷售增長了18%，達到60億美元，而凈收入則增長45%，達到8.66億美元，雙雙破了紀錄。

　　擁有博士學位的化學家Stephanie Burns從2004年起擔任道康寧公司的首席執(zhí)行官，并負責領(lǐng)導諸多方面的發(fā)展。她與該公司的首席技術(shù)官兼高級副總裁Gregg Zank，在其位于密西根Midland的總部，與麥肯錫的Bob Frei和Chris Musso討論了他們對化工業(yè)進行成功創(chuàng)新的看法。

　　《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》)：創(chuàng)新在你們的優(yōu)先要務中占據(jù)何種位置?

　　Stephanie Burns: 創(chuàng)新無疑是我們公司最為優(yōu)先的要務之一。它是我們的未來——我們發(fā)展的方向。我們將過去9年中我們實現(xiàn)的大幅度增長分為了3個類別，在這3個類別中，創(chuàng)新都是主要因素。首先是動量增長，它與全世界的GDP增長有直接關(guān)系，而Xiameter也在這方面為我們帶來了許多增長。第二是在新的地區(qū)推廣我們的技術(shù)，創(chuàng)新在這方面發(fā)揮了重要的作用，因為我們經(jīng)常為某一區(qū)域生產(chǎn)專門的配方產(chǎn)品，或者利用能夠讓我們在特定地區(qū)擴展的創(chuàng)新業(yè)務模式。第三類則更為傳統(tǒng)，是 “純粹”的創(chuàng)新——新的應用和產(chǎn)品。所有這三個類別都為我們的增長做出了貢獻，而第二和第三個類別推動所產(chǎn)生的份額最大。

　　《季刊》：在過去十年中，你們的創(chuàng)新方法有何變化?

　　Stephanie Burns: 十年前，我們主要采用傳統(tǒng)的完全徹底的材料創(chuàng)新方法。但是，我們認為，這種方法不是那么有效——我們需要從我們的戰(zhàn)略研發(fā)投資中獲得更高的回報。我們對道康寧的業(yè)務進行了徹底的反思，而重新評價我們的創(chuàng)新方法就是這一反思過程的一部分。道康寧大多數(shù)業(yè)務的發(fā)展速度一直以來都相當不錯。無論是好還是壞，它都導致了我們公司內(nèi)產(chǎn)生了這樣的看法：既所有的業(yè)務都是增長的業(yè)務，而對研發(fā)支出，則是人人有份，所有的人都獲得了同樣水平的投資，而整個公司的人都感覺自己有權(quán)利獲得一定水平的投資。

　　但是，在本世紀初，我們發(fā)現(xiàn)，我們的部分產(chǎn)品組合日漸老化，缺乏差異化優(yōu)勢，而我們的部分客戶也不再需要那種特殊化工的服務密集型業(yè)務方式。這些客戶主要對非差異性產(chǎn)品最具競爭力的價格感興趣，當然要輔以可靠的供應支持。看到這一點并認識到這種趨勢會越來越強是我們設(shè)計Xiameter業(yè)務模式的主要動力。我們不能把更看重價格而不是創(chuàng)新的客戶與特殊產(chǎn)品的客戶不加區(qū)別地一刀切。因此，我們把我們的產(chǎn)品分為了兩個品牌：Xiameter品牌和道康寧品牌。

　　Gregg Zank: 與此同時，我們認識到，我們需要對所有業(yè)務的新產(chǎn)品創(chuàng)新方法進行重新思考。我們發(fā)現(xiàn)，為了獲得更好的回報，我們不能對所有市場進行同樣的投資，而需要有所選擇，挑選我們將獲得最高回報且會對公司產(chǎn)生最大影響的創(chuàng)新領(lǐng)域進行投資。

　　《季刊》：在進行這樣的變革時，你們?nèi)绾螒獙緝?nèi)部出現(xiàn)的挑戰(zhàn)和文化問題?

　　Stephanie Burns: 我認為，我們在這方面取得了成功，因為我們?yōu)榉遣町惢瘶I(yè)務定義了非常明確的業(yè)務模式——Xiameter。我們已經(jīng)非常清楚這一品牌代表著什么，它的目標是產(chǎn)生現(xiàn)金并對公司的收益做出貢獻。該業(yè)務模式的全部含義就是，以真正具有競爭力的價位，高效率高質(zhì)量地為客戶提供產(chǎn)品。在這方面，客戶并不要求很多產(chǎn)品創(chuàng)新，因此，除了對工藝改進，我們在這里不會投入研發(fā)資金。

　　與此同時，我們對公司的差異化業(yè)務也了解得非常清楚，那里是我們希望投資的領(lǐng)域，也是我們的客戶接受并且能夠?qū)崿F(xiàn)財務預期的領(lǐng)域，我們把資源轉(zhuǎn)移到這些優(yōu)先領(lǐng)域上來。

　　我們明確地宣傳，在A領(lǐng)域和B領(lǐng)域工作同樣重要，而這兩個領(lǐng)域?qū)τ诜湛蛻舳贾陵P(guān)重要。我們打算在每個部門都實現(xiàn)增長，但它們的要求和結(jié)果都有所不同。我們花了一些時間來讓我們的團隊適應這種方法和理念，但是，現(xiàn)在人們看到了成功，因此更加熱情地接受了它。

　　我認為，我們文化的一個優(yōu)勢是我們的員工具有極大的創(chuàng)造力，并且愿意嘗試新事物，他們并不拒絕改變他們?nèi)绻趧e的公司會采用的做事方法。我們努力鼓勵這種接受變革的健康方式。這要歸功于領(lǐng)導力和目的清晰的思維能力。

　　這當然需要行為的改變。以我們的特殊化工業(yè)務的銷售人員為例：他們在公司外面的工作是從事新業(yè)務開發(fā)并且在新的增長領(lǐng)域與客戶合作——這不是用過去5年一直銷售的相同應用的方式，把現(xiàn)有產(chǎn)品銷售給現(xiàn)有客戶。因此，對他們的要求發(fā)生了真正的變化。

　　我們2009年重新推出了Xiameter，這并不僅僅是因為我們把更多的產(chǎn)品納入了Xiameter，而且因為我們繼續(xù)對這兩種業(yè)務模式—— Xiameter和源于道康寧的特殊化工——進行了精細調(diào)整，并使之更加清晰。盡管我們的特殊產(chǎn)品部門依然還管理著某些非差異化產(chǎn)品，但通過把它們歸入 Xiameter，我們能條理更清晰地為客戶服務。

　　我們將來還要不斷地進行調(diào)整。目前，某一產(chǎn)品可能歸我們的生命部門或者工業(yè)中間體部門管理，但是，當該產(chǎn)品發(fā)展成熟后，我們打算每年都對該業(yè)務進行挑戰(zhàn)：它是否還是道康寧品牌的產(chǎn)品，或者它是否該歸入到Xiameter?在適當?shù)臅r候，我們會調(diào)整產(chǎn)品的歸屬。與此同時，我們還會從創(chuàng)新工作中得到新的特殊產(chǎn)品，來擴展我們的道康寧產(chǎn)品組合，以彌補某些產(chǎn)品被移入到Xiameter所產(chǎn)生的空缺。

　　《季刊》：你們?nèi)绾未_定某一產(chǎn)品何時應該被移入到Xiameter，所面臨的挑戰(zhàn)和機遇是什么?

　　Gregg Zank: 某一產(chǎn)品是否仍然具有差異性，這并非由我們來定義——它是由我們的客戶和市場所決定的。反過來，這又在公司內(nèi)強化了我們應該接受這種新業(yè)務模式的信息。當產(chǎn)品進入非差異化領(lǐng)域時，會有明確的信號。比如，我們是否擁有知識產(chǎn)權(quán)來保護我們的產(chǎn)品，或者我們的競爭對手是否提供許多類似的產(chǎn)品?當我們拜訪客戶時，我們見到的是新業(yè)務開發(fā)人員還是只與采購團隊打交道?這都是很強烈的信號。

　　Stephanie Burns: 但重要的是認識到Xiameter模式擁有巨大的商機，不僅僅在于以某種價位為客戶提供可靠的供應，而且在于整個公司都成為低成本的高效供應商。我們正在低成本競爭中取得勝利，而且我們會繼續(xù)獲勝。我們充分利用了我們制造部門的資產(chǎn)和效率，因此，我們相信，我們是行業(yè)中最具競爭力的。

　　大型、低成本工廠的銷售也進入到了我們的特殊產(chǎn)品業(yè)務中，我們開發(fā)了配方成品，與僅僅只是銷售基礎(chǔ)中間體相比，我們獲得了更多的價值。因此，創(chuàng)新進入我們的特殊產(chǎn)品工廠并利用我們的低成本優(yōu)勢，這是出色的協(xié)同效應。

　　與此同時，Xiameter業(yè)務也帶來了許多創(chuàng)新挑戰(zhàn)。比如，我們?nèi)绾谓档湍骋划a(chǎn)品線的成本以保持競爭優(yōu)勢，同時還能得到適當?shù)幕貓?我們還把大量的精力和熱情投入到改進生產(chǎn)線效率、提高流程效率以及業(yè)務和商業(yè)方面。它所產(chǎn)生的興奮感不亞于新產(chǎn)品創(chuàng)新。

　　《季刊》：你們對新產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務模式創(chuàng)新有何看法?

　　Gregg Zank: 這并不是非黑即白。那個你制造了新產(chǎn)品而客戶蜂擁而至自己找上門來的時代已經(jīng)一去不復返。要在市場上取得成功并擁有足夠的競爭優(yōu)勢需要將各種方法結(jié)合起來。與客戶建立密切的關(guān)系對于我們至關(guān)重要，它在我們應該利用哪些創(chuàng)新因素——新產(chǎn)品和新技術(shù)、新解決方案以及業(yè)務模式創(chuàng)新各占多大比例——方面給我們以指導。考慮地區(qū)差別也非常重要：在一個地區(qū)的成熟產(chǎn)品到了另一個地區(qū)可能就是創(chuàng)新產(chǎn)品。與此同時，我們可能還需要探索新的業(yè)務模式、新的包裝或新的交付方式，比如，在特定地區(qū)成功地部署某一產(chǎn)品線。

　　Stephanie Burns: 在業(yè)務模式創(chuàng)新方面，我們從Xiameter獲得了許多“靈感”。它實際上為我們打開了差異化思維的大門，我們認識到新業(yè)務模式是我們業(yè)務中更為成熟的部分，它們與新產(chǎn)品開發(fā)同樣重要。我們在與合作伙伴合作中采用了新方法：比如，加快原型產(chǎn)品的開發(fā)或者尋找不同的方法以更快地實現(xiàn)贏利。在多晶硅業(yè)務中，我們實施了旨在確保滿足我們的需求和客戶需求的新業(yè)務模式。

　　《季刊》：你們?nèi)绾伟盐招庐a(chǎn)品創(chuàng)新的方向?

　　Gregg Zank: 我們希望專注于受大的社會趨勢以及世界需求——大趨勢——推動的領(lǐng)域，因為我們知道這些趨勢將給市場造成諸多破壞性變化。我們有一些特別感興趣的領(lǐng)域，包括醫(yī)療和個人護理、可再生能源、建筑和電子等領(lǐng)域，在電子領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)了對于設(shè)備不斷增長的需求，以及電子設(shè)備與光子和生物技術(shù)融合的趨勢。我們也在觀察大趨勢——比如能源匱乏、城市化等——如何與上述領(lǐng)域相互作用。

　　當你抓住這些破壞性變化時，就意味著巨大的市場機遇。你不能僅僅使用價格和其他因素在規(guī)模有限的市場上死拼爛打——相反，你應該選擇那些迅速擴展的市場。發(fā)光二極管(LED)就是一個很好的例子——現(xiàn)在發(fā)光二極管被用于閃光燈、顯示器、交通信號燈和汽車內(nèi)外裝飾，它們還可能發(fā)展進入到商業(yè)和住宅建筑領(lǐng)域。

　　LED的密封劑是我們的一個非常成功的案例。我們從上世紀90年代末開始從事這方面的工作，到了本世紀頭幾年，它成了一項新業(yè)務，即使沒有賺到任何錢也受到了保護。我們?yōu)槠涮峁┲С质且驗槲覀冎浪鼘⒂写蟀l(fā)展。我們擁有關(guān)鍵的知識產(chǎn)權(quán)，它成為使能技術(shù)，當市場成熟時，我們也做好了進入的準備。在過去 5年中，我們的密封劑業(yè)務出現(xiàn)了大幅度增長。

　　我們正在尋找真正顛覆性的開發(fā)項目，并且把我們自己與之聯(lián)系在一起。我們不斷挑戰(zhàn)自我，更新我們應該關(guān)注的大趨勢的清單，然后，我們會問基于硅的材料如何能夠提供解決方案?

　　Stephanie Burns: 我們在過去的4年中所做的就是接受這些大趨勢，使用過濾器篩選它們，從中發(fā)現(xiàn)機遇，并確定我們的技術(shù)和能力如何才能最好地與其匹配。對人口老齡化這一極佳的大趨勢，我們不是僅僅說說而已，我們還會針對這一趨勢對我們所有的項目進行投資，而且我們還要確定這種趨勢的哪些方面能夠給道康寧帶來機遇。我們已經(jīng)在改進這一流程，并著手開始在全公司范圍內(nèi)整合這一流程。

　　《季刊》：該流程是如何運作的?

　　Gregg Zank: 我們面臨的最根本的挑戰(zhàn)是改進我們把原始創(chuàng)意發(fā)展為有形技術(shù)的方式。我們現(xiàn)在使用的方法是高度密集性地工作一段時間——10 ~ 12周。我們接受老齡化人口的社會影響這樣的大概念，然后與公司外部的人進行許多次座談，從中吸取精華，并使之具體化。我們在全球范圍指定一組員工來進行戰(zhàn)略營銷——這些人中既包括技術(shù)人員，我認為，他們都是非常出色的初級戰(zhàn)略營銷人員，因為他們能夠提出許多難以回答的問題，同時還包括商業(yè)部門的人員。然后，我們每周召開會議，討論我們在這一領(lǐng)域獲得了什么認知?這必須是一個大商機，必須在一段時間內(nèi)得到市場的接受認可，這不會增加我們已經(jīng)做的工作等。我們針對該機遇來評估我們科學工具包的適用性，并產(chǎn)生初步建議。

　　我們從技術(shù)、市場、供應鏈等角度對這些建議進行壓力測試，并設(shè)想如果某些外部因素發(fā)生了變化，它還會不會仍舊是一個良機。讓一個團隊來梳理這樣的機會不是一件容易的事，因為他們想要探索5件事情，但他們的時間只夠完成兩份完整的商業(yè)建議書。但是，我堅持我們在完成這一流程的過程中，要捕捉并記錄下我們擱置在一邊的所有的東西，因為它們可能與我們其他現(xiàn)有的業(yè)務有關(guān)。此外，該流程還有助于我們發(fā)現(xiàn)開始啟動的市場，并讓我們檢查我們是否與之合拍。它們是否出現(xiàn)在我們的雷達屏幕上，我們?nèi)绾闻c這些市場的價值鏈互動?

　　這一流程我們每年進行兩次。除了發(fā)現(xiàn)機遇外，它還為整個公司注入活力，因為參與其中的不僅僅是核心團隊，而且還包括更為廣泛的團隊，因為我們從人們可以做出貢獻的Web上征求信息，因此所有人都是其中的一部分。隨著這一流程的進行，我們最后產(chǎn)生了一些非常出色的建議組合。

　　《季刊》：采用大趨勢方法是否引發(fā)了任何文化問題?

　　Gregg Zank: 我們遇到的危險并不是遇到了很大的阻力，因為每個人都重新考慮了正在發(fā)生的哪些事情會成為大趨勢的一部分，所有的事情都成了綠色能源項目，或者成了老齡化人口項目。這就是我們?yōu)槭裁葱枰@些過濾器，并說，好吧，在人口老齡化這一趨勢內(nèi)，在哪些大事上我們認為我們可以發(fā)揮最大的影響，這些事在哪些方面有足夠大的中斷性變化和機遇，并在相當長的時間內(nèi)能夠代表大范圍的增長?

　　Stephanie Burns: 我們還需要留心管理該流程的過濾部分——這部分比較痛苦，你不得不盡早淘汰那些你認為不會產(chǎn)生巨大影響的創(chuàng)意，把精力集中于更有希望的創(chuàng)意上。當我們開始這一流程時，我們的人對于創(chuàng)新、可持續(xù)和改善我們的地球等想法非常熱心，他們很快就接受了它，并去研究那些我們知道沒有前途的東西。但是，你必須讓他們?nèi)U展創(chuàng)意清單，讓他們?nèi)フf這是令人興奮的新東西，然后，確保他們會與你保持一致。你不能過早地關(guān)閉該通路，你必須讓事情按照自己的規(guī)律去發(fā)展。

　　《季刊》：能否舉一些與大趨勢有關(guān)的實例?

　　Gregg Zank: 人口老齡化產(chǎn)生的一個問題是疾病導致人骨頭變脆。因此，你可以尋找方法保護人免于摔跤，或者尋找方法增強老年人骨頭的生長。由于人們正在進行將硅石引入人體以增強骨頭強度方面的研究，我們說，是否有辦法幫助人體提高對硅酸或者硅石的吸收，以幫助降低骨頭的脆度?另一方面是提高老年人身體吸收藥物的效率，那么，是否有辦法用硅樹脂來幫助藥物的吸收?

　　Stephanie Burns: 我們還發(fā)現(xiàn)了相互交叉的大趨勢。比如，與老齡人口有關(guān)的一個趨勢是，嬰兒潮出生的一代希望生活在自己的家中，而不是在療養(yǎng)院里。為了照顧他們并確保他們安全，第三方會在他們自己的家中觀察他們，因此就出現(xiàn)了新的電子應用，我們就有了監(jiān)控攝像機和傳感器。換句話說，電子設(shè)備的大趨勢與老齡人口的大趨勢出現(xiàn)了交叉。

　　《季刊》：道康寧公司似乎調(diào)整了自己的研發(fā)人才戰(zhàn)略，不僅吸納硅樹脂化學家，而且還雇用物理學家、材料科學家，甚至還有工業(yè)設(shè)計人員。這種新的人才組合是如何改變創(chuàng)新中解決問題的動力的?

　　Gregg Zank: 這是很棒的新動力。當你把硅樹脂化學家與材料科學家、陶藝家和冶金學家組合在一起時，他們會產(chǎn)生一些非常激烈的技術(shù)爭論，你就會得到出色的答案——不一定是正確的答案——而是讓你更加有把握的答案，因為你不再只是沿著一條道路走到底。

　　Stephanie Burns: 我們有個例子。我們知道有許多客戶購買我們的材料用于審美的用途——感覺，或者“觸摸”，就像它被稱之為的，絲綢般的觸感，視覺外觀。但是，我們認識到在客戶如何做出購買決定中有我們完全不了解的元素。當硅樹脂最終被用于家具或者炊具上時，我們不知道選購這些產(chǎn)品的是什么人。當手持電子設(shè)備制造商把目光投向硅樹脂時，他們在希望獲得電子線路性能的同時，也在尋求客戶體驗，這是我們一貫關(guān)注的。因此，我們引入了工業(yè)設(shè)計工程師，他們的思考角度完全不同于化學家或者物理學家，這為團隊的互動注入了完全不同的動力。

　　《季刊》：只在硅樹脂化學領(lǐng)域是不是一個局限性?

　　Stephanie Burns: 我認為，我們公司的化學組合要比大多數(shù)公司都更加全面，我們在化學方面的專業(yè)知識能夠讓我們做更多的事情。我一直對于硅技術(shù)滿足目前和未來先進應用的需求的潛力感到驚奇不已。

　　我想，我們能夠與客戶構(gòu)建更加密切和強有力的關(guān)系，這是因為我們在硅方面的專業(yè)知識對他們非常有用。以皮膚護理產(chǎn)品制造商為例：他們的配方要使用數(shù)千種不同的成分，但是，硅的成分使得這種配方能夠成型，這讓我們擁有了與他們的研究部門聯(lián)系的特權(quán)。我們還有意構(gòu)建了我們稱之為“應用專業(yè)知識”的能力，在這方面我們擁有一些科學家，他們在許多客戶應用方面是世界知名的專家。比如，在頭發(fā)護理方面，我們擁有在全球廣受尊敬的專家，他們了解如何在頭發(fā)上測試產(chǎn)品，而我們的個人護理產(chǎn)品客戶非常贊賞和尊敬這些專家的工作。

　　《季刊》：作為首席執(zhí)行官，你有多少時間花在創(chuàng)新方面?

　　Stephanie Burns: 作為首席執(zhí)行官，我花在純創(chuàng)新方面的時間大約是15%，但是，創(chuàng)新滲入到我們所做的一切事情中，因此，很難準確估計。我對于創(chuàng)新組合有著非常全面的了解，它總是會出現(xiàn)在我們主要高管會議的議程中。

　　《季刊》：科學家擔任首席執(zhí)行官意味著什么?

　　Stephanie Burns: 當我與正在推進項目的研發(fā)人員和團隊在一起時，我與他們的討論和溝通會很輕松。比如，最近一次我與我們的化合物半導體研究團隊在一起時，我準確地了解了他們在做些什么，在推進金剛砂晶片生產(chǎn)技術(shù)方面他們?nèi)〉昧耸裁催M展。

　　最重要的是，與非科學家相比，我想，我或許能夠更好地理解創(chuàng)新人員花費時間所取得的這一成果，并了解我必須保持對其不斷投資，不能時有時無。我們今天的一些重大成功的起源可追溯到上世紀90年代末。在經(jīng)濟不景氣的年代，我想法設(shè)法壓縮一切可能的開支，而創(chuàng)新也不能幸免，但是，我們必須保持一定水平的研究支出——它不是可有可無的，而是必須的。