每一位CEO都會說人才是公司最大的資產。一些人說這話的時候是認真的。但是很少有人會真正地把他們的錢放在他們所說的地方。

如今領導力培養非常流行。但是只有少數企業以領先于時尚的方式培養世界級的高管。除了源源不斷地提供星級的天才來補充他們自己的高層管理人員外，你會發現像通用電氣、IBM和寶潔這樣的公司也在不斷地為其它公司培養出成百上千位CEO。

根據《財富》雜志的報道，拿寶潔公司為例，寶潔公司培養了微軟公司CEO史蒂夫•鮑爾默（Steve Ballmer）、通用汽車公司CEO杰弗里•伊梅爾特(Jeffrey Immelt)、美國在線創始人史蒂夫•凱斯（Steve Case）、惠普和eBay的前CEO梅格•惠特曼（Meg Whitman）和直覺公司（Intuit）創始人斯科特•庫克（Scott Cook）。

最大的問題是他們怎么做到的？盡管大家都在談論高管培訓、指導和培養項目，但是很長時間以來某些公司已經把識別和培養積極進取的領導者作為公司的首要任務，以致于這已經在他們的文化中根深蒂固。

我很幸運能夠在德州儀器（Texas Instruments）這樣的公司開始我的職業生涯，在那里我學到了一些這是如何起作用的直接知識。以下是我認為那些不斷地生產星級高管的公司所擁有的共同之處。

它們都是大型多元化的公司。它們一開始的時候并不是這樣。這是真的。幾乎所有這些公司都有天生就有領導才能的創始高管（這里無疑有先有雞還是先有蛋的問題），如今推薦高管包括盡早確認新人，為他們提供一系列廣泛的機會來完善他們的經歷，識別并且磨礪他們的才能，彌補不足。

它們一貫成功地運營。每當我聽到有人以輕視的態度談論公司如何過度關注利潤和收入增長的事情，我總是感到很氣憤。運營成功可能還不足以創建一個百事公司或者聯合利華公司——因不斷地培養出優秀的高管而出名——這絕對是百分之百有必要的事情。公司需要一個特定的向前發展的勢頭，否則公司會停滯不前最終死亡。這是叢林法則，如今全球競爭的環境就是叢林。

它們具有高度的競爭力。我說的并不是內部的競爭力，不是類似于“踩在彼此的頭上往上爬”的自相殘殺的方式。我所說的有競爭力是關于不斷地開發可以打敗競爭對手的創新產品和服務。它們幾乎在它們所涉及的市場上處于數一數二的位置——這是它們的最高優先級之一，它們接受不了不如這樣的結果。我并不在乎所有新時代的領導大師們怎么說。獲勝或許并不是萬能的，但是如果你不獲勝，你就不能培養出很多贏家。

它們把時間和金錢用在他們所說的地方。大家都在談論把人力資本和領導力發展作為首要任務，但是確保此事的唯一方法就是做出承諾并且在執行時間和資本資源方面進行投資。當一個公司的高管們這樣做，當他們以身作則，就會在各個組織層級產生漣漪效應或者級聯效應。它們通過把領導培養納入他們的高管薪酬計劃和投資于多年以來已經被證明有效的項目來付諸實踐。

找到并培養未來的領導者存在于他們的DNA之中。它怎么會成為他們的DNA呢？這和企業文化來自哪里是同一個問題。它源于人們對某些事情感興趣：一個產品、一項技術、一種方法論和做事情的新方法等等。這會吸引那些同樣感興趣的人，而且如果他們獲得學習、成長和成功的機會，這會吸引有才能的人。如果該公司很成功，該公司的領導通過將制度放在合適的地方來鞏固目標、起作用的特征和行為來不斷地重復和復制那種“文化”，那么隨著時間的推移它看起來似乎已成為自我復制的過程或者已成為該公司DNA的一部分。

還有一件事。如今，大家都在尋求所有事情的簡單快速的說明性答案。當涉及到那些成為年復一年地生產星級高管的公司時，這種快速搞定的心態每一次都會失敗。領導培養需要巨大的承諾，需要對寶貴的執行時間和資本資源進行投資。如果你認為你可以聘用一位高管教練并且讓所有事情都很完美，算了吧。