2011-05-09
在繼華遠集團董事長任志強通過微博高調宣布退休之后,3月30日晚,萬通地產第五屆董事會公布決議,11名董事全票通過原萬通地產總經理許立擔任新一屆董事會董事長,至此馮侖開始淡出萬通管理層.而早在2011年春節前夕,王石宣布將赴美國哈佛大學游學計劃成行,業內普遍將此舉解讀為年齡已經59歲王石的逐步退隱.在"腥風血雨"的地產江湖,有那么一批人構筑了一個時代,同時又在目送著這個"野蠻時代"步步遠去……
王石是商界最早創業的一代人的代表,1990年代,萬科第一輪擴張時期,王石的話語權幾乎是業內無可替代的.那時候,任志強的華遠還在以批發的方式賣房子,北京還是集團購房為主,圖紙剛出來,房子就賣光了.而其時作為地產零售商的萬科,客觀上也需要王石為企業的形象代言.時勢造人,萬科的地位也筑造了王石的地產"一哥"地位.
任志強以直言、敢言著稱,雖然華遠是個國企,但老任比任何國企老總說的話都要尖銳.這位動輒用筆寫而不是電腦敲出數千言的地產商,很多時候比所謂的專家還要專業.雖然他說的話總是招來讀者和網民的無數板磚,但10多年過去,他的性格絲毫未曾改變.
1998年房改以后,房地產迎來了全面商品化的時期,也是馮侖的萬通進入快速發展的時期.本世紀初,各類房地產論壇應接不暇,而凡是有任王馮參加的論壇,總是最受關注.王石是最早用PPT演講的地產老板,媒體最喜歡在演講完后采訪王石,這個時候他屢有驚人之語,所以萬科負責媒體關系的肖莉常來補臺.老任不怎么給人面子,總愛挑刺,甚至在臺上就跟嘉賓辯論或爭吵起來.馮侖不僅是地產思想家,而且講話深入淺出,葷段子不斷,因而臺下的笑聲最多.
后來,王石興趣轉向爬山,論壇、專訪一年也排不上兩次.但即使這樣,率性的王石在年報發布會上甚至是博客上出人意料的一句話,也會讓萬科公共關系主管驚出一身汗.馮侖終于把萬通弄成了上市公司,有董秘和公共關系部管著,說話也沒以前隨便了,近年更是專注于電子雜志《風馬牛》.不過,有幸聽他講話還是受益匪淺.
前幾天有朋友對我說:假如沒有這三位地產大佬,地產界該是多么寂寞.他們之后,誰將接替曾經風光一時的"大佬"繼續活躍在閃光燈下,誰還能不斷掀起一波未平一波又起的行業狂潮,這引發了眾多業內外人士的熱議.
近十幾年來,世界500強企業CEO的更迭頻率明顯加快,平均任期已從過去的9年左右縮短為4年時間.而且,由于對內部繼任候選人的不滿,越來越多的公司開始從外部尋找"救世主".以惠普公司為例,他們不久前從外部新聘了一位CEO,而這已經是公司近10年來第三次由空降兵掌門,此事引發了諸多議論和紛爭.惠普公司繼任計劃一而再、再而三的落空,推不出像樣的內部候選人,這對公司董事會和首席執行官的形象極為不利.
那些沒有周密繼任計劃的企業將在接班人問題上自食其果.那么嚴格的CEO繼任規劃流程該如何制訂呢?它必須滿足以下幾個要素:
第一,CEO和董事會主席共同領導繼任規劃工作,其他董事會成員積極參與.繼任規劃要正式列入董事會的議事日程,每年在董事會全體會議上進行討論,平常則定期檢視;
第二,公司董事要經常接觸到CEO候選人,而不是只在董事會議上才能見一面.在寶潔公司,董事會成員每年都要抽出幾天時間與候選人一起工作,而且不需要CEO和公司其他管理人員在場,在各種社交場合盡量安排候選人參與其中;
第三,CEO繼任規劃和流程與公司戰略要密切聯系起來,并要符合公司的實際業務狀況.要考慮到突發事件和多重情景,比如,企業短期、中期和長期的戰略需要;公司出現危機時該如何處理;還要對經濟和行業潛在的變化、公司前途和公司戰略進行預判.一位適合進行企業重組或帶領企業扭虧為盈的CEO未必能領導組織進行創新和增長.因為有時企業需要保持戰略的連貫性,而有時則需要轉變戰略方向;
第四,CEO繼任規劃不是一項階段性工作,而是永遠沒有結束的長遠計劃.當新任CEO上任之日起,就應該與董事會為下一任CEO的繼任規劃做準備工作了;
第五,在CEO繼任候選人的選擇標準上,董事會不應只考慮財務成果、戰略能力,還應考慮品格、操守、判斷力和領導能力,因為這些更加重要.尤其是領導能力的培養,是CEO繼任規劃的關鍵所在.因此,董事會應與現任CEO共同擔當制定嚴密的繼任規劃流程并將其付諸實施.CEO的繼任規劃關系到企業的興衰,甚至是生死存亡,因此董事會在制訂規劃流程時要把握住以上的五點要素,為企業能夠擁有合格的掌門人打下堅實的基礎.
1981年,韋爾奇從GE第七任CEO雷吉?瓊斯手中接過了GE的權杖,在此前,雷吉?瓊斯對其考察了七年.瓊斯1974年就開始考慮挑選自己的繼任人,根據他的要求,人事部門提供了一份包含96位候選人的名單.瓊斯認為,為了保證領導工作的相對穩定性和持久性,繼任者正式上任時的年齡不能超過60歲,于是淘汰了44位年齡超過55歲的候選人.后來,又從剩下的52位候選人中劃去了被認為缺乏總裁必要素質的34人,加上一位剛任命的高級經理被圈入其中,候選人的人數縮減至19人.這時,瓊斯發現名單上少了一個應該有的人,那就是負責塑料企業的杰克?韋爾奇.人事部門認為韋爾奇"為人特別"、"好鬧獨立",脾氣急躁,說話有些口吃,且只有39歲,"十年之后考慮也不晚".但瓊斯最終將韋爾奇補充進入了候選人名單.在包括韋爾奇在內的20位候選人中,又有9位由于"資格不深"而被排除,候選人因此減少至11位.這樣,瓊斯就為通用電氣創建了一個開放式的、動態篩選接班人的獨特程序.
經過3年的考察,各位候選人在瓊斯心目中的形象越來越清晰.為進一步增加對候選人的了解,瓊斯依據從前任弗雷德?博爾奇那里學來的技巧,開始實施"機艙面試"計劃.
1978年元旦剛過,瓊斯把11名候選人分別召進辦公室面談.每個人進來后,瓊斯故作神秘地把門關好,然后示意被談者坐定放松,問道:你和我現在乘著公司的飛機旅行,這架飛機墜毀了,誰該繼任通用電氣的董事長?每人被要求提出3位候選人.后來又問了他們對通用電氣現狀、面臨的挑戰及對策的看法等其它問題.瓊斯與每位候選人談話2小時左右,并要求每個人對談話內容保密.
3個月后,瓊斯把候選人壓縮至8人,進行了第二輪"機艙面試".他這次的問題是:你和我現在乘著公司的飛機旅行,這架飛機墜毀了,但你得以生還.誰該繼任通用電氣的董事長?韋爾奇寫下了3位董事長候選人的姓名.當瓊斯問3人中誰最有資格時,韋爾奇脫口而出:"這還用問嗎,當然是我啦!"這時,瓊斯心目中的能領導通用電氣變革的繼任者形象已經明確了:杰克?韋爾奇.
1979年8月,瓊斯讓韋爾奇、胡德和伯林蓋姆三位候選人進入董事會,并擔任副董事長.一年之后,瓊斯召集董事會進行年度人事評價,在包括聰明才智、吃苦耐勞、自我管理、同情心在內的15個項目的測評中,韋爾奇在候選人中得分最高.董事會成員都同意推舉韋爾奇為通用電氣下一任董事長.
當1981年瓊斯宣布把通用電氣交給韋爾奇時,世界一片嘩然,一個與"典型通用電氣總裁"形象背道而馳的人被推上了董事長的位置.在公眾的眼里,韋爾奇是接班人候選人中希望最小的人,因為當時才45歲的韋爾奇從性格、氣質、做事方式等方面都和瓊斯截然不同.
于是,1981年,杰克?韋爾奇成為GE公司121年歷史上第8位CEO.在他執掌GE期間,公司接連被《財富》、《金融時報》等評為"全球最受尊敬的公司",并多次蟬聯第一名;杰克?韋爾奇本人多次被評為全球"最佳首席執行官",成為全球企業追崇的CEO,贏得"全球第一CEO"的美譽.
