大多數管理者每天都要面對的一個煩惱,就是如何在參與員工工作的同時,不至于自己大包大攬,也不會把這些員工管理得過于細致入微.

　　要解決這個難題,你可以使用我們在前一篇文章中介紹的方法--我們稱之為"準備-執行-總結"的方法.在這種簡單但又常常被人遺忘的行動模式中,你不應該將每項活動僅僅看成一個步驟(執行),而是要分為三個不同的步驟:準備執行,執行,然后對結果和經驗教訓進行反思.

　　在上一篇文章中,我們重點討論了如何將日常活動轉化為實用工具,以取得管理上的進步--向目標推進,培養員工,組建團隊,建立并維護網絡,以及所有其他管理者應該做,但似乎永遠沒時間做的事.

　　這一次,我們將關注如何對員工應用"準備-執行-總結"方法.首先,最好讓你的員工在工作中主動應用這種方法.這不僅會幫助他們提高效率,還會為你提供一種途徑,使你可以根據員工個人情況和當時的形勢,酌情參與他們的工作.

　　以下就是這種方法的使用方法:

　　準備:首先,與員工一起預覽他們的計劃,如有必要,提出更改的建議.你要提出一些關鍵問題:你打算做什么?為什么--有什么目的?你要如何去做?你如何利用這項計劃,使我們的目標和計劃取得進展?誰應該參與這項計劃或隨時了解情況?你如何利用這項計劃,幫助自己學習和進步?如果你的假設并不正確,或是發生了意外情況,該怎么辦?正是通過這種方法,你推動團隊的目標、計劃和工作前進,指導并培養員工,更加自信地進行授權,并讓自己確信員工已做好充分準備,可以獨立自主地采取行動.

　　執行:你可以以準備階段所獲得的經驗為基礎,決定是否以及如何參與活動的執行階段.剛剛與新手合作時,你可能希望自己親自動手,讓新手旁觀.接下來,你也許想讓這位新手來執行這項活動,你定期對他進行監督,并在事后提供反饋.再往后,你可能根本不需要到場了--只要參與準備和總結階段就可以.

　　總結:卓越的管理者會將行動后總結定為自己和員工的一項慣例.你可以把它作為活動結束后一對一會議的重點.或者,它也可以成為你與每位下屬定期會議中的一部分內容,或是你的下屬在員工會議上提供最新信息時,你所執行的一道標準程序.當你描述自己所做的工作時,務必要按照自己的期望為員工做出樣板--我們所學到的就是這些.下一次,我們要這樣做.

　　記住,無論行動的結果如何,是成功還是失敗,都要進行總結.我們往往更容易對自己的失敗進行反思,而不會花時間從成就中吸取經驗,也從來沒有真正懂得我們取得成功的關鍵,以及哪些啟示可以在今后派上用場.

　　你與員工的大多數管理互動都應發生在準備和總結階段.只有在同經驗不足的員工合作時,或是在利害攸關或高風險的形勢下,你才應該親自參與任務的執行.

　　只要你始終如一地、自覺地這樣加以使用,"準備-執行-總結"之法就可以成為一種強大的管理工具,幫助你改進對員工的管理.它為你提供了一些途徑,使你在參與員工工作的同時,不會對他們橫加干涉,這樣,你與他們之間的互動就會更加豐富,結果會得到改善,員工會學到更多,你對授權也會更加擅長.

　　作為一位上司,只要你始終如一地使用這種運營方法,你就會發現某些特定的核心管理任務變得更容易、更系統化了.這種方法可以讓你根據員工的技能和經驗以及當時的具體情況,更加靈活巧妙地進行授權.它可以幫助你更有效地對員工予以指導;實際上,它可以幫你將許多任務轉化為學習經驗.而且,它還能幫助你決定何時需要親自參與,何時可以放心授權,這樣,你就可以更有效地利用自己的時間.

　　如果員工經驗非常豐富,尤其是他們執行的還是例行的常規任務,那么你就不需要參與準備和執行工作,但作為上司,總結階段你絕不可以完全放手.你不一定要在每項任務結束后都對結果進行總結,但你一定不要徹底放棄持續的績效總結.

　　如果你仔細想一想就會發現,"準備-執行-總結"實際上是高效上司管理工作的基本活動周期--形成一個"準備-執行-總結-準備-執行 -總結"的無限循環.通過使用這種方法,你在從事所有的工作時都會變得更加用心、更加深思熟慮,因此,它會幫助你將平凡的日常活動轉化為管理活動,通過日常工作取得進步.而且,你也可以應用這種方法來指導員工,創造成果,幫助員工學習,同時不會不必要地插手他們的工作.當然,這并非是克服所有管理難題的萬能解決方案,但這種方法威力無窮,而且是我們所知的最接近管理秘訣的方法.