聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)之后的規(guī)模化迷思

　　2000年夏天,柳傳志喊出一個(gè)口號(hào),說(shuō)到2005年,聯(lián)想的營(yíng)收要達(dá)到100億美元,為保證在2010年以前進(jìn)入世界500強(qiáng)奠定基礎(chǔ).

　　真被他說(shuō)準(zhǔn)了.2005年,聯(lián)想營(yíng)收超過(guò)100億美元.2008年,它的名字首度出現(xiàn)在《Fortune》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜上,盡管只是倒數(shù)第二.

　　能看到聯(lián)想集團(tuán)的努力,原因是,2000年至2004年,聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)收一直在30多億美元左右波動(dòng).5年70億美元的差距,柳傳志承認(rèn)是"一個(gè)很大的距離",必須制定戰(zhàn)略路線,定下來(lái)應(yīng)該做什么和不做什么.

　　并購(gòu)助推

　　當(dāng)時(shí)他說(shuō)了兩條路線.其一,學(xué)習(xí)國(guó)外公司,追求專精和縱深,某一領(lǐng)域做大,成為國(guó)際巨頭,比如英特爾、思科、戴爾、Sun等;其二,只在本土發(fā)展而把業(yè)務(wù)面做寬,從一種產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品,從產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展到信息服務(wù)業(yè)務(wù).

　　現(xiàn)在看來(lái),這也是"技工貿(mào)"與"貿(mào)工技"的另一種說(shuō)法.

　　根據(jù)當(dāng)時(shí)聯(lián)想情況,他選了第二條路.從1994年起,盡管在資金、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等方面遠(yuǎn)不如IBM、惠普等巨頭,但是,聯(lián)想熟悉中國(guó)市場(chǎng)與客戶,既然主戰(zhàn)場(chǎng)在中國(guó),那就必須發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì).事實(shí)上,那個(gè)6年周期,聯(lián)想確實(shí)在市場(chǎng)上逐步占據(jù)上風(fēng).

　　但這條路充滿了波折.聯(lián)想這一過(guò)程中,橫向布局過(guò)多,多元化帶有盲目的特征.事實(shí)上,它在互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)方面的布局最終都失敗了,導(dǎo)致4年過(guò)去,PC主業(yè)仍只有30億美元的營(yíng)收水平.而那時(shí),TCL、海爾均已邁入1000億元人民幣營(yíng)收門檻,正朝全球500強(qiáng)目標(biāo)沖擊.

　　不知柳傳志當(dāng)時(shí)心里是否焦灼.到2004年左右,戴爾規(guī)模已是聯(lián)想10倍多,2005年?duì)I收達(dá)100億美元的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來(lái)艱難無(wú)比.

　　但2004年的一場(chǎng)并購(gòu),卻成就了柳傳志的預(yù)言.2004年底12.5億美元收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù),立刻讓聯(lián)想插上規(guī)模化翅膀.2005年,他兌現(xiàn)了諾言.又經(jīng)過(guò)一年多整合,2007年,聯(lián)想的規(guī)模達(dá)到歷史頂點(diǎn),那年?duì)I收167.8億美元,從而借此進(jìn)入500強(qiáng),它可是中國(guó)首個(gè)躋身全球500強(qiáng)的中國(guó)內(nèi)地民營(yíng)企業(yè).

　　但那也是迄今為止聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造的最高紀(jì)錄了.

　　如何沖破天花板?

　　過(guò)去3年,聯(lián)想年?duì)I收一直在160多億美元上下,2010年達(dá)到166億美元,沒(méi)能創(chuàng)造新紀(jì)錄.它也沒(méi)有再度出現(xiàn)在500強(qiáng)名單里.這與全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)有一定關(guān)聯(lián).但是,自從聯(lián)想借助收購(gòu)一躍成為千億元俱樂(lè)部成員后,它就好像變得有些疲態(tài)了.用聯(lián)想一位前中層的話,好像失去新目標(biāo),動(dòng)力比以前弱化了,老覺(jué)得自己已經(jīng)是一家跨國(guó)巨頭了,心態(tài)確實(shí)不一樣.

　　這就像是一個(gè)新的拔苗助長(zhǎng)的案例.當(dāng)聯(lián)想完成收購(gòu)以及整合進(jìn)入中盤后,它卻開(kāi)始持續(xù)虧損.其中,2008財(cái)年虧損2.26億美元,創(chuàng)下成立25年來(lái)最大虧損數(shù)字.

　　看上去不能全部怪經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響.因?yàn)?同期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然也有一定下滑,但業(yè)績(jī)表現(xiàn)卻好于聯(lián)想.戴爾等對(duì)手還借并購(gòu)開(kāi)始朝IT服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型.而宏碁則靠著上網(wǎng)本一舉拉開(kāi)了與聯(lián)想的距離.

　　危急之下,聯(lián)想開(kāi)始重組調(diào)整,此前被委以重任的海外高管開(kāi)始被削權(quán),部分則選擇辭職.而聯(lián)想本土派則走向前臺(tái).不過(guò),這一調(diào)整似乎沒(méi)能發(fā)揮明顯效果.龐大的聯(lián)想,似乎失去了收購(gòu)IBM PC之前的靈活與果斷,它在中國(guó)市場(chǎng)上無(wú)往不利的模式似乎也難以推行到海外.

　　創(chuàng)始人柳傳志最終復(fù)出.他上任后多次坦陳,巨虧的主要原因是聯(lián)想自己在管理方面出了問(wèn)題.比如,戰(zhàn)略不清晰、執(zhí)行力度不夠.楊元慶在財(cái)報(bào)會(huì)上略帶痛苦地說(shuō),聯(lián)想戰(zhàn)略沒(méi)問(wèn)題,但過(guò)去出名的執(zhí)行力卻出現(xiàn)問(wèn)題,必須重塑.

　　楊元慶說(shuō),這一階段落實(shí)和執(zhí)行戰(zhàn)略的不堅(jiān)決、不到位,導(dǎo)致聯(lián)想在金融危機(jī)中受傷比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更深.他說(shuō),戰(zhàn)略層面"柳總"早已考慮成熟,就是執(zhí)行層面出了問(wèn)題.

　　從那以后,聯(lián)想似乎開(kāi)始淡化作為跨國(guó)巨頭的光環(huán),開(kāi)始重新回到柳傳志早年設(shè)立的發(fā)展方式上,那就是必須依托中國(guó),將中國(guó)成功的經(jīng)驗(yàn)與模式復(fù)制到全球.

　　兩年來(lái),聯(lián)想對(duì)于當(dāng)初規(guī)模化之后的波折,似乎已經(jīng)十分清醒.楊元慶談到500強(qiáng)時(shí)坦陳,世界500強(qiáng),幾乎每年入圍最低門檻的企業(yè),其營(yíng)收都要保持百分之十幾的增長(zhǎng)率;如果無(wú)法達(dá)到,"今年在里面,明年可能就出去了",這種單純的規(guī)模化目標(biāo)不是聯(lián)想所要的,聯(lián)想必須在核心競(jìng)爭(zhēng)力上快速縮小與巨頭們之間的差距.

　　眼下聯(lián)想正在進(jìn)行著一場(chǎng)轉(zhuǎn)型,即以PC為依托,滲透到全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng).在最近一年多的發(fā)言中,柳傳志、楊元慶已經(jīng)不再將龐大的惠普、戴爾作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,而是將蘋果作為唯一瞄準(zhǔn)的對(duì)象.