2011-07-26
自1980年代以降，企業競爭的規則變更：企業之間不再是“玩?克”而是“下多主體象棋”。企業的創新活動因由也不得不走向更多的利益相關者參與的模式，在創新過程“做減法”的工具則從“漏斗”變成了“篩子”。
歷史的發展總是那么富于戲劇性：自行車代替了步行，汽車代替了自行車，當汽車成為人見人怕的“馬路殺手”并且使用成本越來越高的時候，自行車與步行又成了不少人的最愛;電視機代替了收音機，有線代替了天線，當中央電視臺宣布要無線傳輸高清晰電視節目的時候，可以想象，未來的高樓大廈會冒出越來越多的天線;人類在農耕時代依靠的是自給自足，工業時代則遵循亞當·斯密的“勞動分工原則”，工業時代后期的大企業則信奉錢德勒“有價值的知識本質上是稀缺的”理念，從而過分地強調企業集權與整合的重要性，并且很可能產生“與我無關”的思想，即拒絕接受來自外界的技術，而只相信自己內部的創新。可是在今天，企業僅僅依靠內部的創新已經不可能應對來自供應商、消費者、競爭者日益增大的壓力。于是，我們“似乎”重新回到了斯密的勞動分工時代，開始進行“開放式創新”。
企業競爭：從“?克規則”到“象棋規則”
1980年代以前，企業之間的競爭遵循的是“?克規則”：每個企業都對外保持高度的神秘感，企業對研發信息的保密幾乎上升到了?家機密的程度(不知底牌);只要擁有一項核心技術，就可以“一招鮮吃遍天”(好牌制勝)。80年代以后，企業之間的競爭遵循的則是“象棋規則”：企業不再神秘，企業有多少“家底”外界都一清二楚，對研發信息沒必要也無法保密(知道底牌);每一次競爭都可能是致命的，企業經營必須小心謹慎、步步為營，必須準確把握未來的態勢演變(打法制勝)。企業競爭規則的演變是由于19世紀80年代以來發生的以下變化。
知識配置自然化。高等教育的普及以及學術機構研究能力和研究質量的迅速提高，使得知識由以前富集于企業研究部門和科研單位，轉變為廣泛分布于產品價值網絡中的各個節點，知識的自然配置打破了只有富裕的企業和富裕的國家才能開展創新的壟斷局面。
創新型人才更忠誠于職業而非企業。人力資源流動性增強，使得企業對創新的控制日益困難;高素質人才的就業觀念發生重大變化，由以前的忠誠于企業，轉變為忠誠于職業;勞動力市場中已經形成了一個“拍賣市場”，對于高素質人才，企業只能“價高者得”。
“小狗經濟”逐漸打敗“斑馬經濟”。風險投資產業的蓬勃發展使得大量“小而專”的企業得以生存，后者也能夠提供更完善的風險管理機制和回報機制，從而大大誘惑了資本與人力、豐富了技術市場的資源供應，使許多商品和服務向市場推廣的速度越來越快。
創新資源配置、流動全球化。經濟全球化浪潮帶來了創新的嶄新局面，使得創新資源的配置與流動可以在更大的范圍內進行;很多以前只能被擱置起來的“無用”研究成果，現在可以在外部尋找更多的實現價值的機會。
DCS趨勢漸強。在賣方市場向買方市場的轉變過程中，消費者和供應商的專業知識也越來越廣博，消費者和供應商主導(dominated by consumers and suppliers，DCS)企業經營的時代逐漸到來;企業只有開放經營，才能“茍且生存”，封閉經營只有死路一條。
速度甚于質量。技術與產品的生命周期變得更短，從而對創新速度的要求更甚于對創新質量的要求。麥肯錫的研究顯示：在當今競爭激烈的環境中，超過開發預算而及時將新產品導入市場的項目要比未超出預算而延遲進入市場的項目獲得更多的利益;新產品拖后6個月投放市場，5年內的累計收益將會減少17%～35%;如果開發投入超出了預算的50%以使新產品快速進入市場，那么收益僅僅減少4%。通訊領域中UT斯達康的小靈通打敗華為的WCDMA、視聽娛樂領域中DVD擊退SVCD，都是速度制勝的典型例子。又如大家“又愛又恨”的微軟的操作系統，就贏在進入市場更早從而構筑了極高的轉換成本。
上述因素使得企業的創新模式正在從封閉式創新(closed innovation)走向開放式創新(open
innovation)，現在競爭優勢往往來源于更有效地利用其他人的創新成果，這正是“開放式創新”概念的首創者、哈佛大學技術學系和企業學系教授亨利·切薩布魯夫(Henry Chesbrough)在2003年由哈佛商學院出版社出版的《開放式創新》(Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting from Technology)一書的主題。
創新模式：從“漏斗”到“篩子”
1980年代以前，企業通用的創新模式是“封閉式創新”。該觀念指出，成功的創新需要企業強有力的控制，企業必須自己研發技術并生產、銷售產品，企業還必須提供售后服務、財務支持。換言之，要想有所作為，企業必須事無巨細、樣樣精通，從設備、材料、產品設計與制造，直到銷售、服務和技術支持，事事都要親力親為。一個典型例子就是施樂公司在早期為了使其復印機更好用，甚至自己生產專用的復印紙張。
封閉式創新的實質是封閉的資金供給與有限研發力量的結合，其目的是保證技術保密、獨享和壟斷(錢德勒的研究也有力地證明了企業中央實驗室在實現業務自然壟斷和規模經濟中的重要作用)，其直接結果是大企業的中央研究機構(如杜邦公司的杜邦實驗室、朗訊科技公司的貝爾實驗室、IBM公司的沃森實驗室、HP公司的中央實驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等)壟斷了行業的大部分創新活動，如1946年美國大企業所獲專利占到美國專利總數的6?%。
封閉式創新模式過分強化和控制自我研究功能，結果意味著：①那些無力承擔高額研發投入的企業將處于競爭劣勢;②大量的技術因過度開發或者與市場需求相脫離而被束之高閣、不能獲利;③企業內部不斷有懷揣重要創新成果的骨干力量離職出走、另立門戶;④企業無視外部眾多優秀且廉價的同類創新成果而導致“閉門造車”;⑤因局限于既有的組織資源、知識和能力，企業不能應付快速變化與新興的市場。
封閉式創新極其容易導致“硅谷悖論”：最善于進行技術創新的企業往往也是最不善于從中贏利的企業。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創新對企業的傷害，其研究人員的大多數創新為整個社會尤其是計算機領域做出了巨大的貢獻，但是并沒有為施樂的復印機業務帶來好處，施樂“副產品”的市場應用甚至超過了主營產品。因此，我們可以用一個“漏斗”來形容在封閉式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程。
在知識經濟時代，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動，已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭。在這種背景下，“開放式創新”正在逐漸成為企業創新的主導模式。該觀念指出，企業應把外部創意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創新模式下的內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協調內部和外部的資源進行創新，不僅僅把創新的目標寄托在傳統的產品經營上，還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合伙、戰略聯盟或者風險投資等合適的商業模式來盡快地把創新思想變為現實產品與利潤。例如，CD-R技術的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們并不需要親自生產光碟，因為光碟生產廠商每生產一張光碟，就要支付其生產成本的32%～42%作為專利使用費，Philips及Sony公司僅靠專利費就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費電子產品的凈利潤是2.49億歐元，而技術轉讓費帶來的凈收入就高達0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤來源。又如，微軟已經在有計劃地實施“技術輸出戰略”，其原因之一是由于技術維持費用日益增加，“技術庫存已經不是財富而是包袱”。
開放式創新有助于克服克里斯坦森教授(Clayton Christensen)提出的“創新困境”，即在封閉式創新模式下，企業如果不創新，就難以生存;如果創新，則面臨巨大風險，甚至陷入困境。這是因為，在開放式創新背景下，中小企業的創新活動發揮了越來越重要的作用。例如，1991年，美國中小企業申請的專利數占到總專利數的55%。中小企業的研發效率也高于大企業，研究表明：中小企業平均每個員工完成的技術創新成果是大企業員工的2倍;其中，一流創新成果是大企業的1.9倍，重大改進是1.92倍，一般改進是2.46倍。很多大企業已經開始大幅度消減內部研發經費，轉而通過購買外部技術或收購中小企業的方式，在其他企業研究成果的基礎上進行再創新，這極大地降低了創新風險、提高了創新效率。
開放式創新的最終目標是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強的競爭力。我們可以用一個“篩子”來形容在開放式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程(見圖2)，即企業不僅自己進行創新，也充分利用外界的創新;不僅充分實現自己的創新的價值，也充分實現自己創新“副產品”的價值，這主要通過圖2中的滲出機制和途徑(包括由企業雇員創立新的企業、外部專利權轉讓或者員工離職等)實現。與圖1相比，圖2還有一個細節，就是在封閉式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從內部出發的，這很可能出現供給與需求的偏差;而在開放式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從外部出發的，這使得“有效供給”更為可能。
開放式創新實現途徑：利益相關者管理
開放式創新是各種創新要素互動、整合、協同的動態過程，這要求企業與所有的利益相關者之間建立緊密聯系，以實現創新要素在不同企業、個體之間的共享，構建創新要素整合、共享和創新的網絡體系。具體的利益相關者包括：
●全體員工，而不僅僅是研發人員。一般地，研發人員注重技術先進性，生產人員注重成本領先，營銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利于開放式創新。如上海寶鋼提倡“全員創新大有可為”的新觀念，形成了“人人是創新之人，時時是創新之時，處處是創新之地”的企業文化，極大增強了企業的創新活力。杜邦公司也大力鼓勵全員參與創新，提倡“不要控制失敗的風險，而要控制失敗的成本”。
●顧客，尤其是苛刻的顧客。研究發現，大部分新產品來源于顧客提出的創意，而不是來源于企業內部的頭腦風暴會議或者成熟的研發活動，因此有必要將顧客從一個純粹的消費者轉化為一個合作生產者(co-designer)。有些汽車制造商就在實際造車之前，先使用模擬軟件來探測顧客的反應。另外，要特別留意苛刻的顧客。如果苛刻的顧客都能夠得到滿意，那么一般顧客得到的肯定就是驚喜了。
●供應商。對《財富》1000強企業的大量研究表明，在新產品推介過程中，越早讓供應商參與其中，整個項目所節省的資金也就越多。
●全球資源提供者。目前，有效整合、利用企業外部資源的能力已經成為企業創新能力的關鍵。NIKE就只做產品設計與營銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的企業來做。
●知識工作者。企業應該密切聯系所有相關的知識工作者，密切監視和跟蹤外部技術的發展動態，及時、經濟地購買技術，以填補企業某些方面的技術空缺。
●競爭對手。除了關注競爭對手態勢以更有效地競爭，企業還可以與競爭對手進行基礎研究合作、建立技術標準以及共同爭取補貼等。
開放式創新案例
開放式創新的概念是從對高技術行業的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統行業也開始應用開放式創新。我們各舉一例說明。
英特爾。英特爾公司并不像我們想象的那樣技術領先，它很少進行基礎研究，很少擁有速度最快或價格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競爭對手四倍，多年來一直如此。原因就在于，與任何其他處理器企業相比，英特爾得到更多企業中更多人員的技術支持。它主要通過關注企業外部的學術研究活動和對其他新建企業進行風險投資(即設立“創投基金”)保持自己的技術地位。英特爾在許多大學成立“Lablet”研究所以獲得原創技術，并每年花費1億多美元用于資助大學的學術研究，尋求“可能有用”的創意。英特爾也積極嘗試合作創新，如2006年11月宣布成立“英特爾平臺應用創新同盟”，與眾多軟硬件企業進行合作。英特爾積極鼓勵員工進行創新，只有那些善于動腦筋、總結經驗和具有創新精神的員工才能立足和晉升。內部技術創新活動要圍繞著外部可獲得性技術資源進行，而不是與之競爭或是忽略不計。英特爾努力成為一名最新技術的“快速跟隨者”，只要有利于自己的產品，就采取“外部技術內部化”的“拿來主義”策略。
寶潔。為了全球的優秀人才為自己所用，寶潔設置了“外部創新主管”這個職位和創建了分布在世界各個角落的“創新偵察員”隊伍，這個多達70人的隊伍每天的工作就是借助復雜的搜索工具查看上億的網頁、全球專利數據庫和科學文獻，以“大海撈針”的方式找到對公司有利的重大技術突破和專家學者。寶潔還啟動了“技術型企業家”計劃，使全球50多萬名獨立發明家成為寶潔的創新服務提供商。當寶潔提出技術問題，就可以從世界各地得到建設性的解決方案。當這些發明家有某些重大創新時，也會優先賣給寶潔。寶潔評價創新的標準也從以前的注重產品的性能、專利數量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創意對人們的生活是否有所改變?消費者現在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情?”寶潔還確立了一項標準：如果自己的某項專利技術在3年之內沒有被公司內的任何部門采用，那么就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。實行開放式創新以來，寶潔的研發生產力提高了近60%，創新成功率提高兩倍多，而創新成本下降了20%。曾經暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創新能力的企業中名列第六。
我國的一些企業也在積極地應用開放式創新。如美的公司創造了“創意與創新走群眾路線”的開放模式，即向消費者征詢新產品創意，并請消費者參與到產品前期的研發活動中來，讓研發人員準確地把握消費者的需求，以適時互動完善新產品。春蘭集團不僅擁有國內企業界最大的全球開放式創新平臺，而且于2004年率先建成了趕超世界最新技術的企業博士后開放式創新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創新成果，從而取得能支撐春蘭新產業的產生或現有產業更新換代項目的突破。
目前，春蘭高能動力電池的研究已經達到世界最高水準。但是國內大量的企業仍然在進行封閉式創新，以及進行大量的重復研發投入，這不僅導致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費。開放式創新，是國內企業界亟需吸取的理念與應用的實踐。
