2011-07-26
當谷歌宣布由合伙創(chuàng)始人拉瑞·佩吉(Larry Page)取代艾瑞克·施密特(Eric Schmidt)出任CEO時，給出的官方理由是此舉將便于高層“優(yōu)化決策過程”。谷歌高層表面上是三足鼎立，但顯然有一個人是主要負責人。所以，谷歌觀察家們難免心存疑竇，認為一定有更深層的原因促使谷歌做出如此人事變動，其中有可能是擔心谷歌喪失了“新創(chuàng)公司”的優(yōu)勢。佩吉在此項公告宣布后接受了一次訪談，訪談中他說的一段話更加證實了這種猜疑：“我的主要目標之一就是讓谷歌成為一個擁有新創(chuàng)企業(yè)的敏捷、靈魂、激情和速度的大公司。”
但是，像谷歌這樣的大公司果真能夠像新創(chuàng)企業(yè)那樣運作嗎?畢竟，和成熟企業(yè)的員工相比，新創(chuàng)企業(yè)的員工們擁有完全不同的心態(tài)和動機。加盟(或者創(chuàng)建)一家新公司靠的是信念——堅信一種構想可以最終成為商業(yè)上持久的成功。為了把這種信念轉變?yōu)楝F實，新創(chuàng)企業(yè)的參與者們會毫不吝嗇地為企業(yè)的需要添磚加瓦，長時間撲在工作上，不計較經濟上的得失。事實上，他們就是在擲骰子，保不準哪天就撞上個大獎——之所以會賭這個微弱的幾率，是因為他們對這項新的風險投資抱有堅定的信心，是因為他們有挑戰(zhàn)極限的沖動，也因為這個大獎可能帶來的豐厚回報。
相反，大型成熟企業(yè)的員工對風險和回報有著完全不同的期望，他們需要有財務安全和結構作為保障。他們希望企業(yè)總體上是成功的，但個人在企業(yè)中特定的作用，以及事業(yè)上的發(fā)展空間對他們更有激勵作用。在這種情況下，大型企業(yè)的員工們對保持和維護已有產業(yè)的關注遠遠超過對突破性創(chuàng)新的追求，擔心后者會吞噬或摧毀了他們。
顯然，這種常理未必適用于所有的新創(chuàng)企業(yè)或者成熟企業(yè)，但以我的經驗，這兩類企業(yè)之間確實有著巨大的差別，所以將成熟企業(yè)變回新創(chuàng)企業(yè)絕非易事。舉個例子，數年前，GE Capital的CEO蓋瑞·文德(Gary Wendt)擔心企業(yè)的快速發(fā)展會磨滅了最初促使企業(yè)成功的那種創(chuàng)新感，為了喚回這種“新創(chuàng)公司的精神”，他用一百萬美元作為種子基金，獎勵任何一位能夠將好點子轉化為新產業(yè)的經理。但是，在十多個經理人團隊中，能獲此獎項的不超過一兩個人，大多數的經理覺得還是繼續(xù)他們已有的業(yè)務更有可能獲得成功。
我在這里并不是想說大型企業(yè)就不應該試著去創(chuàng)新，試著去追求像新創(chuàng)企業(yè)那樣的快速發(fā)展，盡管我對拉瑞·佩吉十分敬佩(他顯然比大多數人都成功得多)，但時光不可能倒流，想讓大型企業(yè)重新回到草創(chuàng)的日子是不太現實的。所以大型企業(yè)的經理們應另辟蹊徑，尋找其他可能更有效的方式，以下建議可供參考：
1. 成立一個風投部門，尋找企業(yè)內部(或者外部)有志于發(fā)展與你的核心產業(yè)相關或接近業(yè)務的開拓者。顯然，我們需要就這種投資的類型和規(guī)模設定標準，但是，如果像真的風投資金那樣運作的話，自然能吸引到企業(yè)內外那些智力和能量都夠用的人才。
2. 成立突擊攻關小組(skunk-works)來研究對付對現有運營部門有威脅的或是他們無暇顧及的機遇。像對待新創(chuàng)企業(yè)那樣對待這些團隊，輔以同等的風險和激勵。不要給予他們過多的資金，否則他們就變成了普通項目，而非新創(chuàng)項目了。把真實的獎勵擺在臺面上，那些富有創(chuàng)新精神的人們就會愿意參與進來。
3. 舉辦創(chuàng)新競賽，以此來催生新興產業(yè)的好點子，以及與企業(yè)業(yè)務相關的創(chuàng)新舉措。投入足夠的資金來吸引企業(yè)內外的創(chuàng)業(yè)者，驅動他們將好點子轉化為新創(chuàng)業(yè)務。
讓我們面對現實吧：大型企業(yè)不同于新創(chuàng)企業(yè)，而且永遠也不可能相同。但這并不意味著它們就不能像新創(chuàng)企業(yè)那樣富有創(chuàng)新精神，那樣快速發(fā)展。它們不同之處是，采用不同的做事方法。
你對大型企業(yè)像新創(chuàng)企業(yè)化那樣運作有什么切身體會嗎?
