在企業(yè)發(fā)展史上，Google不是第一個搜索引擎，QQ絕非第一款即時通訊軟件，索尼和松下也遠不是錄像機的發(fā)明者。但是作為模仿者，它們的名氣都遠遠蓋過了當初模仿的樣本。

　　“我們每天都能看到大量的新鮮事物不斷涌現(xiàn)，其實它們大部分根本就不是什么創(chuàng)新，而是模仿的產(chǎn)物。”現(xiàn)代營銷學的奠基人之一西奧多·萊維特(Theodore Levitt)這一句話啟示我們：創(chuàng)新固然是新鮮之物，模仿卻無處不在。

　　很少有企業(yè)能夠強大到一開始就以創(chuàng)新取勝，萊維特舉例說：“IBM進入計算機行業(yè)、德州儀器進入半導(dǎo)體行業(yè)、假日酒店進入汽車旅館行業(yè)、美國無線電公司進入電視機行業(yè)、利頓(Lytton)進入存貸業(yè)務(wù)、《花花公子》進入出版和娛樂業(yè)務(wù)，無一不是以模仿者的身份出現(xiàn)。”

　　可見，模仿不僅比創(chuàng)新更加多見，而且是一條更為普遍的通往成長和利潤的道路。

　　在企業(yè)界，模仿者比比皆是。只不過有的企業(yè)永遠都跟隨在行業(yè)領(lǐng)頭羊的后面做一個模仿者，而有的企業(yè)可以在模仿中產(chǎn)生創(chuàng)新，并將老牌競爭對手的位置取而代之。

　　為模仿正名

　　創(chuàng)新者總會受到褒揚，模仿者則容易背負罵名。這一點，在國產(chǎn)手機魅族M8身上得到了印證。

　　2008年初，當一直瞄準蘋果iPhone的魅族發(fā)布其第一款手機產(chǎn)品M8時，人們只看到簡陋得不能再簡陋的展臺。沒有觀眾，沒有閃光燈，也沒有掌聲，只有外國記者帶有輕蔑性的提問。盡管這家被貼上“山寨”標簽的手機廠商其后一直致力于“去蘋果化”，卻仍然難逃模仿者的宿命：2010年10月，M8遭蘋果封殺，魅族被要求停止生產(chǎn)這款手機，并停止銷售所有在店的存貨，理由是M8外觀侵權(quán)。蘋果CEO史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)甚至公開指責魅族“Stole our ideas and intellectual property”(竊取我們的創(chuàng)意和知識產(chǎn)權(quán))。

　　正如我們在魅族事件上看到的一樣，模仿者與剽竊者往往會被放在同一高度進行評論，但事實上，模仿并不羞恥。即使在美國、日本這樣的一流發(fā)達國家中，這也不是什么丟臉的事。美國科學基金會曾經(jīng)調(diào)查過1953-1973年間全世界出現(xiàn)的500項主要技術(shù)創(chuàng)新，結(jié)果發(fā)現(xiàn)其中近90%都屬于模仿的基礎(chǔ)上改良。

　　豐田的創(chuàng)始人豐田喜一郎曾對美國車進行了逆向工序分解，大量采用福特、雪佛蘭的零部件，并徹底學習批量生產(chǎn)的集大成者福特體系及泰勒的科學管理方法。而美國也對日本的精益生產(chǎn)方式進行學習并改良，最后形成更完善的全面質(zhì)量管理。

　　模仿柯達而進入市場的富士膠卷，在美國市場的競爭一度把柯達逼到絕境，在美國市場的產(chǎn)品品質(zhì)與柯達不相上下，而且價格也比柯達便宜。

　　當洛杉磯奧運會上，富士以700萬美元打敗柯達，成為一屆奧運會的贊助商時，誰也沒想起它是“模仿”柯達起家的。

　　模仿者的魅力

　　盡管封殺事件對魅族造成極大打擊，導(dǎo)致M9的發(fā)布時間也飄忽不定，但這也從另一個角度證明了模仿者的魅力：像魅族這樣的小廠商，能夠蒙喬布斯親自指責，究其原因還是因為它已經(jīng)對蘋果造成了威脅。蘋果甚至開始在低端機市場布下重兵，以此來與魅族競爭。

　　這告訴我們，創(chuàng)新者固然值得稱贊，模仿者也不可小覷。

　　模仿創(chuàng)新者往往比率先成功者更成功，得到的回報更高。在《世界經(jīng)理人》所進行的關(guān)于模仿和創(chuàng)新的調(diào)查中，36.7%的投票者認為企業(yè)在模仿的過程中，可以逐步培育出一支善于創(chuàng)新的人才隊伍，不斷增強自己的研發(fā)實力;26.9%的投票者認為模仿可以回避率先性的研發(fā)活動，可以向多個技術(shù)先驅(qū)學習，最大限度地吸取率先成功者的經(jīng)驗和成果。也有相當多的投票者認為模仿的好處在于：可以充分利用并進一步發(fā)展率先者開發(fā)的市場，享受率先者開辟新市場投入的諸多外溢效益，回避新市場開發(fā)初期的需求和市場行為的不確定性;可以對眾多的方案進行比較、選擇最成功的技術(shù)成果引進購買，將自己的研發(fā)活動集中在特定領(lǐng)域。

　　而率先創(chuàng)新卻會帶來諸如延長了產(chǎn)品進入市場的時間、給競爭對手提供了模仿的樣本，有利于對方以逸待勞、耗費大量的人力和財力、成本過高，從而導(dǎo)致產(chǎn)品價格高企，不利于市場銷售等諸多問題。

　　來自專家的調(diào)查數(shù)據(jù)也證明了這一判斷：上世紀90年代初，有學者通過對二戰(zhàn)前后36種產(chǎn)品的研究發(fā)現(xiàn)，率先產(chǎn)品的失敗率為47%，而早期跟隨產(chǎn)品失敗率為8%;他們的研究還表明，模仿創(chuàng)新企業(yè)在過半數(shù)的產(chǎn)品領(lǐng)域，一直占據(jù)著具有領(lǐng)導(dǎo)地位的平均市場份額(28%)，而率先創(chuàng)新者在研究時的平均市場份額只有10%。

　　在全球化與互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)新的風險端在放大，而收益端在縮小。因為模仿的壁壘降低 了，仿制的速度更快，成本更低。而更重要的是，模仿者在掌握了模仿的技術(shù)和產(chǎn)品之后，也能迅速從模仿進入創(chuàng)新階段。

　　發(fā)達國家尚且如此，對于起步時間明顯落于人后的中國企業(yè)來說，模仿更無可厚非。著名戰(zhàn)略專家姜汝祥甚至認為：“模仿戰(zhàn)略至少將是中國企業(yè)在未來3到5年之內(nèi)惟一的出路。”

　　做聰明的模仿者

　　模仿只是手段，企業(yè)除了會“抄襲”，還應(yīng)會“超越”。西奧多·萊維特率先提出了“創(chuàng)造性模仿” 的概念，并將其解釋為“逆向研發(fā)” —針對競爭對手開發(fā)出來的創(chuàng)新性產(chǎn)品，努力通過模仿來創(chuàng)造可以與之匹敵的產(chǎn)品。此后，彼得·德魯克(Peter Drucker)對其進行了精辟論述，認為創(chuàng) 造性模仿是“創(chuàng)造性仿制者在別人成功的基礎(chǔ) 上進行再創(chuàng)新”。

　　從別人的思想里得到火花，再運用自己的 思想和能力，站在巨人的肩膀上，其成就有可能比當初的創(chuàng)新者更大。就魅族而言，由于以iPhone為標本對M8做出人性化的改進，連很多蘋果的粉絲都對其交口稱贊。就連蘋果本身也是一個優(yōu)秀的模仿者：它的很多產(chǎn)品都是現(xiàn)有技術(shù)的組裝，在產(chǎn)品方面的創(chuàng)新并不多。

　　蘋果也提示了我們模仿的一大原則：多方借鑒，切忌模仿樣本單一。而這也是魅族的硬傷所在。

　　在汽車行業(yè)，比亞迪一直被質(zhì)疑為“模仿 國外車型”。只要仔細觀察，的確不難發(fā)現(xiàn)比亞迪的一個車型中，可能包含了好幾種國外知名車型的特征。不過它們一起出現(xiàn)在比亞迪身上，卻完全沒有突兀感。它不是任何一款車型的拷貝，樣本們也無法告其侵權(quán)。

　　在這條路上，三星走得更遠。20世紀70年代，三星還只是一家加工廠，為日本三洋公司做貼牌生產(chǎn)業(yè)務(wù)。如今的三星，已經(jīng)成為世界 上增長速度最快、實力雄厚的科技公司。這個蛻變的過程，得益于三星超凡的模仿能力。

　　三星首先向惠普學生產(chǎn)管理，在生產(chǎn)中導(dǎo)入產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)PDM(Product Data Management)，幫助工程人員和其他生產(chǎn)人員處理設(shè)計、制造所需要的大量數(shù)據(jù)和信息;接著又向西屋電氣學庫存管理，引入企業(yè)資源計劃(ERP)系統(tǒng)，有效整合了財務(wù)、采購、質(zhì)量以及庫存管理等方面的工作流程。

　　經(jīng)濟學家約瑟夫·熊彼特(Joseph Schumpeter)曾將創(chuàng)新分為五種形式：引入新的產(chǎn)品或提供產(chǎn)品的新質(zhì)量;采用新的生產(chǎn)方法和工藝過程;開辟新的市場;開拓并利用新的原材料或半成品;采用新的組織方法。這幾乎囊括了技術(shù)、市場、組織等企業(yè)經(jīng)營最為重要的方面。

　　三星沒有將其模仿拘泥于技術(shù)或產(chǎn)品上，而是在這五種形式中任意尋找“模仿點 ”，模仿每一個世界級企業(yè)的長處，才在創(chuàng)新史上創(chuàng)造出奇跡。

　　很多模仿者都會像魅族一樣，受制于知識產(chǎn)權(quán)保護的相關(guān)法規(guī)。事實上，模仿者完全可以利用專利保護到期的空檔，規(guī)避知識產(chǎn)權(quán)保護法規(guī)。因為專利保護的實效過期以后，很多技術(shù)就成了人類共有的財產(chǎn)，沒有國界。

　　以生產(chǎn)空調(diào)元器件為主的杭州三花控股，在上個世紀90年代初瞄準了四通換向閥。當時國內(nèi)市場這一產(chǎn)品基本依靠進口，而該產(chǎn)品的原理性專利又恰好過期，無疑是國內(nèi)企業(yè)跟進生產(chǎn)的最佳時機。1995年，三花向市場投放四通換向閥產(chǎn)品，年產(chǎn)能達到30萬套。到2007年，這家國內(nèi)民營企業(yè)甚至收購了四通換向閥的專利擁有者—全球500強企業(yè)英維思集團旗下的蘭柯公司。

　　在模仿中創(chuàng)新

　　對于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)尤其是制造業(yè)來說，其模仿的重點仍然是在產(chǎn)品的功 能、外觀及設(shè)計等硬件方面。中國制 造業(yè)大致是沿著貿(mào)易、代工、模仿及授權(quán)生產(chǎn)、開發(fā)、創(chuàng)新這樣一個順序 拾級而上的。在模仿階段，稍有不慎便會淪為山寨。那么，中國企業(yè)應(yīng)該如何才能避免陷入低層模仿的陷阱呢?

　　全球知名的咨詢公司博斯咨詢的中國區(qū)總裁謝祖墀博士撰文《山寨企業(yè)異軍突 起》，為山寨企業(yè)的創(chuàng)新之路指明了一個新的路徑：那些靠模仿起家的企業(yè)，往往在消費者需求方面做了一些局部的創(chuàng)新，就 獲得了很好的發(fā)展。這些局部創(chuàng)新或在于成 本低廉，或在于外觀漂亮，或在于設(shè)計上符合 中國消費者的使用習慣……

　　德魯克認為，創(chuàng)造性模仿要從市場而不是產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)者入手。它以市場為中心，又受市場驅(qū)動。因此，模仿樣本是否受市場歡迎是決定創(chuàng)造性模仿能否成功的關(guān)鍵。這要求采取模仿戰(zhàn)略的企業(yè)對產(chǎn)品的生命周期進行分析。

　　當產(chǎn)品處于成長期時，應(yīng)當是創(chuàng)造性模仿啟動的最佳時機。在成長期，消費者的消費需求被迅速激發(fā)，市場容量急劇擴大，產(chǎn)品技術(shù)也開始穩(wěn)定。同時，產(chǎn)品的功能創(chuàng)新、技術(shù)改進仍有較大空間，這為模仿創(chuàng)新者提供了良好的機會。正如西奧多·萊維特所說：“你沒有必要咬蘋果的第一口，能吃到第二大口、第三大口就行了。但是要小心，不要等到成為第十個下口的，那樣就只能咬到很小一口。”

　　2007年1月蘋果的iPhone橫空出世時，正在醞釀從雞肋般的MP3江湖金盆洗手的魅族迅速尾隨其后，原因在于，魅族CEO黃章在這個剛出世的嬰兒身上，看到了輝煌的前景：它在市場上倍受追捧，有無限的成長潛力，而且跟風者并不多。

　　與魅族不同的是，國內(nèi)很多企業(yè)往往后知后覺，在熱賣產(chǎn)品即將接近尾聲時才啟動模仿戰(zhàn)略，以為這樣可以減少風險。事實上，這個時候正處于產(chǎn)品生命周期的成熟期，由于技術(shù)和市場的不確定因素，市場容量開始減小，技術(shù)壁壘增強，產(chǎn)品接近更新淘汰，產(chǎn)品功能創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的空間都小，并不是進行模仿的最好時機。這也是造成國內(nèi)山寨企業(yè)遍地開花，你方唱罷我登場，卻成就無幾的原因之一。

　　COPYCATS一書的作者，俄亥俄州立大學商學院教授石家安(Oded Shenkar)指出：中國企業(yè)在模仿時需要注意以下幾點：

　　首先，一定要做合法的模仿。其次，要從自己的能力出發(fā)，而不是另起爐灶。第三，要去尋找那些不是誰都可以模仿的產(chǎn)品或模式。第四，要做成熟的模仿。要深入地分析，真正理解其中的原理和原因。最后，要系統(tǒng)地模仿。要建立鼓勵模仿的文化，要有相應(yīng)的激勵機制，把模仿變成一件體面的事情，合法地、公開地、優(yōu)雅地去做。

　　石家安還創(chuàng)造了“創(chuàng)新模仿者”(imovators)這個詞，他認為，要想成功，企業(yè)必須模仿與創(chuàng)新二者兼?zhèn)洹?ldquo;那些最成功的公司，既不是絕對的模仿者，也不是純粹的創(chuàng)新者，而往往是集創(chuàng)新與模仿于一體的公司。”

　　模仿者將向何處去

　　在中國企業(yè)界，騰訊總讓同行們聞之色變。它憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢，吞噬業(yè)內(nèi)的小型創(chuàng)新公司，讓自己成長為一個巨型模仿者。

　　騰訊的產(chǎn)品都并非首創(chuàng)，但是只要它決定進入，很快就能后來居上——無論是游戲、內(nèi)容門戶、電子商務(wù)，還是彩鈴、博客，甚至是騰訊賴以發(fā)家、目前仍然扮演著騰訊所有業(yè)務(wù)支撐基礎(chǔ)的即時通訊平臺QQ，莫不如此。一個未被證實的橋段是：幾乎所有中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者們在拿著他們的創(chuàng)新項目去融資時，VC都會問同一個問題：如果騰訊進入這個領(lǐng)域，你們怎么辦?

　　業(yè)界甚至稱騰訊“一直在模仿，從來不創(chuàng)新”。這樣說固然有失公允——騰訊也有自己的創(chuàng)新中心，負責對進入視野的模仿樣本進行孵化和改良——但這多少表明了業(yè)界對這個巨型模仿者的態(tài)度。

　　2010年，騰訊和360之間上演的封殺與反封殺的歲末大戲，也讓人們注意到這樣一個問題：模仿者的最終去向是成為讓人懼怕的吞噬者，還是讓人敬佩的創(chuàng)新者?在《世界經(jīng)理人》的調(diào)查中，63%的投票者認為，行業(yè)巨頭不能再以模仿為己任，而要為創(chuàng)新負責，要營造創(chuàng)新驅(qū)動的生態(tài)環(huán)境。

　　只有一個獨孤求敗的江湖并不符合事物發(fā)展的規(guī)律，因而是不健康的。正如硬幣有正反兩面一樣，引領(lǐng)騰訊一路向前的力量到后來反而會阻礙其前進的腳步。當可以模仿或?qū)W習的對象和來源越來越少時，不知騰訊是否會“拔劍四顧心茫然”?

　　同處深圳的另一巨頭比亞迪卻與騰訊剛好相反，在堅持模仿創(chuàng)新的同時，它開始像一條靈活的游魚，嘗試游向一片全新的水域——電動車市場。這片水域中，游弋著像通用、豐田、本田、雪鐵龍這樣的巨鯨，也有一汽大眾、奇瑞、吉利等國內(nèi)同儕，但是無論大小，大家都處在同一起跑線上，因為到目前為止，全球還沒有一家汽車公司可以實現(xiàn)大批量真正環(huán)保的能源車的商用。這一領(lǐng)域的任何突破都將是革命性的、顛覆性的，并將一舉奠定比亞迪在業(yè)界的地位。

　　另一個大佬華為既克隆過其代理過的香港產(chǎn)交換機，也模仿過外國公司在中國的程控交 換機。但不久之后，它先從關(guān)鍵零部件開始自主研發(fā)，以降低成本為目標，并在此基礎(chǔ)上介入 3G技術(shù)，走向自主創(chuàng)新。

　　事實告訴我們，模仿的終極目標仍然是創(chuàng)新。未來的贏家將是一個能夠最快速捕捉市場變化、最準確把握消費者需求、不斷提供新產(chǎn)品以滿足不同客戶需求的創(chuàng)新者，并不是一個完全 模仿者或者跟隨者。